9.8 কর্মী প্রেষণায় প্রবণতা
- কর্মীদের অনুপ্রাণিত করতে ও ধরে রাখতে আজকের প্রতিষ্ঠানগুলো কী কী উদ্যোগ গ্রহণ করছে?
এই অধ্যায়টি মানুষকে কী অনুপ্রাণিত করে এবং কর্মী প্রেষণা ও সন্তুষ্টি কীভাবে উৎপাদনশীলতা ও প্রাতিষ্ঠানিক কর্মক্ষমতাকে প্রভাবিত করে তা বোঝার উপর মনোযোগ দিয়েছে। প্রতিষ্ঠানগুলো মানুষের উপর বিনিয়োগের মাধ্যমে কর্মক্ষমতা উন্নত করতে পারে। কোম্পানিগুলো বর্তমানে তাদের মানব সম্পদে কীভাবে বিনিয়োগ করছে তা পর্যালোচনা করলে চারটি ইতিবাচক প্রবণতা চিহ্নিত করা যায়: (১) শিক্ষা ও প্রশিক্ষণ, (২) কর্মী মালিকানা, (৩) কর্ম-জীবন সুবিধা, এবং (৪) জ্ঞানভিত্তিক কর্মীদের লালন-পালন। Fortune's "১০০ বেস্ট কোম্পানিজ টু ওয়ার্ক ফর"-এর বার্ষিক তালিকায় স্থান পাওয়া সকল কোম্পানি কর্মীদের যথাযথ মূল্যায়নের গুরুত্ব সম্পর্কে সচেতন। এগুলোর সকলেরই এমন কর্মসূচি রয়েছে যা কর্মীদের উপর বিনিয়োগ নিশ্চিত করে। আজকের ব্যবসাগুলো অনুপস্থিতির ক্রমবর্ধমান ব্যয়ের চ্যালেঞ্জেরও মুখোমুখি। এই অনুচ্ছেদটি কর্মী প্রেষণায় এই প্রতিটি প্রবণতা নিয়ে আলোচনা করে।
শিক্ষা ও প্রশিক্ষণ
যেসব কোম্পানি কর্মীদের শিক্ষা ও প্রশিক্ষণের সুযোগ দেয়, তারা বেশি অনুপ্রাণিত ও দক্ষ কর্মীবাহিনীর সুফল পায়। নতুন প্রযুক্তিতে সঠিকভাবে প্রশিক্ষিত কর্মীরা বেশি উৎপাদনশীল হন এবং কর্মক্ষেত্রে পরিবর্তনকে সহজে মেনে নেন। শিক্ষা ও প্রশিক্ষণ কর্মীদের দক্ষতার পাশাপাশি আত্মবিশ্বাসও বাড়ায়। কোম্পানি যখন কর্মীদের জ্ঞান ও দক্ষতা উন্নয়নে অর্থ খরচ করে, তখন এর মধ্য দিয়ে একটি বার্তা যায়: "আমরা তোমাকে মূল্য দিই এবং তোমার পেশাগত বিকাশে আমরা সত্যিই বিনিয়োগ করতে চাই।"
উদ্যোক্তার মনোভাব
সবাই একজন CFO
নিউ ইয়র্কভিত্তিক জনসংযোগ প্রতিষ্ঠান DCI-এর সভাপতি Andrew Levine তার কোম্পানিতে আরও উন্মুক্ত ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি বাস্তবায়ন করতে চেয়েছিলেন। এজন্য তিনি মাসিক কর্মী সভায় একটি আর্থিক বিভাগ যোগ করেন, যেখানে তিনি কর্মীদের সাথে ফলাফল ও প্রবণতা শেয়ার করতেন। কিন্তু তাঁর অবাক করা বিষয় হলো, কর্মীরা বিরক্ত হয়ে যেত। একদিন তিনি কর্মী সভায় জিজ্ঞেস করলেন মুনাফা কীভাবে হিসাব করতে হয়—একমাত্র রিসেপশনিস্ট Sergio Barrios সঠিক উত্তর দিতে পারলেন। Levine দুটো বিষয়ে চমকে গেলেন: কর্মীদের মৌলিক আর্থিক ধারণার এত অভাব, আর Barrios-এর সংখ্যায় এত পারদর্শিতা। এরপর Levine সিদ্ধান্ত নেন যে কর্মীদেরকে নিজেরাই আর্থিক প্রতিবেদন উপস্থাপন করতে হবে।
পরবর্তী কর্মী সভার জন্য Levine Barrios-কে দিনের প্রধান আর্থিক কর্মকর্তা (CFO) হিসেবে নিয়োগ করলেন। Barrios আর্থিক পরিভাষাগুলো এমন সহজ ভাষায় বুঝিয়ে দিলেন যে সবাই ধরতে পারল। এরপর থেকে Levine দেখলেন তাঁর কর্মীরা ধীরে ধীরে আর্থিক বিষয়ে পারদর্শী হয়ে উঠছেন। প্রতিটি "দিনের CFO" সভার মাত্র একদিন আগে DCI-এর প্রকৃত CFO-এর সাথে সাক্ষাৎ করেন। তারা আয়, ব্যয় এবং সব ধরনের আর্থিক অনুপাত ও বিবরণী পর্যালোচনা করেন। তারা রাজস্ব প্রাক্কলন ও সামগ্রিক আর্থিক প্রবণতা নিয়ে আলোচনা করেন। "দিনের CFO" তারপর মাসিক কর্মী সভায় এই তথ্য উপস্থাপন করেন। একজন কনিষ্ঠ কর্মী Maria Mantz মনে করেন এই প্রশিক্ষণ অত্যন্ত উপকারী। "আমি নতুন, বয়সে তরুণ—কিন্তু এখানে আমাকে শুধু জনসংযোগ নয়, ব্যবসা চালানোর প্রশিক্ষণও দেওয়া হচ্ছে।" যখন Mantz-এর পালা এলো, তিনি তার ৩০ জন সহকর্মীর সামনে দাঁড়িয়ে হিসাব-নিকাশ বিশদভাবে উপস্থাপন করতে লাগলেন এবং তার দর্শকদের তাদের হ্যান্ডআউটের রাজস্ব সারণিতে দেখতে বললেন। তিনি জিজ্ঞেস করলেন, যে পাঁচটি ক্লায়েন্টের কার্যকলাপ বেড়েছে তাদের মধ্যে মিলটা কোথায়? যে সহকর্মী সঠিক উত্তর দিলেন (সবগুলোই ছিল কর্মক্ষমতা-ভিত্তিক অ্যাকাউন্ট), তাঁকে একটি স্থানীয় স্যান্ডউইচ দোকানের গিফট কার্ড দিয়ে পুরস্কৃত করলেন। এরপর তিনি প্রশ্ন ছুড়ে দিলেন, "এটা কি ভালো ব্যাপার, না খারাপ?"
"দিনের CFO" কর্মসূচিটি DCI-এর জন্য অত্যন্ত ফলপ্রসূ হয়েছে—Levine এটি চালু করার পর থেকে প্রতিষ্ঠানটি ক্রমাগত লাভজনক। কর্মীরা এখন গড়ে পাঁচ বছর থাকছেন, যেখানে আগে ছিল মাত্র আড়াই বছর। গ্রাহকরাও দীর্ঘ সময় ধরে যুক্ত থাকছেন—ক্লায়েন্ট সম্পর্কের স্থায়িত্ব দ্বিগুণ হয়ে চার বছরের বেশি হয়েছে।
Levine আসলে উন্মুক্ত ব্যবস্থাপনা বা অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনার পথেই হেঁটেছেন, যার পথিকৃৎ হলেন Jack Stack এবং Springfield Remanufacturing Corporation। "দিনের CFO", "উন্মুক্ত-বহি ব্যবস্থাপনা" বা "ব্যবসায়ের বৃহৎ খেলা"—যে নামেই বলা হোক, উদ্দেশ্য একটাই: কর্মীদের ব্যবসা বোঝানো এবং সেই বোঝাপড়ার মাধ্যমে তাদের ব্যবসায় সম্পৃক্ত করা। এই চর্চায় বিশ্বাসী কোম্পানিগুলোর ধারণা, কর্মীরা আর্থিক চিত্র বুঝলে এবং মালিকানাবোধ অনুভব করলে অনেক বেশি উৎপাদনশীল হন। DCI-এর ক্ষেত্রে তো তা-ই ঘটেছে—মাসিক সভার আর্থিক আলোচনায় কর্মীরা আর বিরক্ত হন না।
সূত্র: Peter Carbonara, "Small Business Guide: What Owners Need to Know about Open-Book Management," Forbes, https://www.forbes.com, accessed January 19, 2018; Peter Carbonara, "Gaming the System: How a Traditional Manufacturer Opened Its Books and Turned Employees into Millionaires," Forbes, https://www.forbes.com, accessed January 19, 2018; Nadine Heintz, "Everyone's a CFO," Inc., https://www.inc.com, accessed January 15, 2018; Bill Fotsch and John Case, "The Business Case for Open-Book Management," Forbes, https://www.forbes.com, accessed January 19, 2018; Louis Mosca, "The Dangers of Opening Your Books to Employees," Forbes, https://www.forbes.com, accessed January 19, 2018; "DCI's Team," https://aboutdci.com, accessed February 9, 2026.
- আপনি কি মনে করেন "দিনের CFO" কর্মসূচিটি সকল কোম্পানির জন্য একটি ভালো ধারণা? কেন বা কেন নয়?
- মাসিক কর্মী সভায় আর্থিক আলোচনায় নেতৃত্ব দিতে আপনি কতটা স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করবেন? এই ক্ষেত্রে আপনার দক্ষতা উন্নত করতে আপনি কী করতে পারেন?
কর্মী মালিকানা
কর্মী মালিকানার প্রবণতা কিছুটা স্থিতিশীল হয়ে এসেছে বলে মনে হচ্ছে। এটি সাধারণত কর্মী শেয়ার মালিকানা পরিকল্পনা বা ESOP হিসেবে বাস্তবায়িত হয়। তবে ESOP আর স্টক অপশন এক জিনিস নয়। ESOP-এ কর্মীরা কোম্পানির শেয়ারের আকারে পারিশ্রমিক পান। অন্যদিকে, স্টক অপশন কর্মীদের একটি নির্ধারিত মূল্যে কোম্পানির শেয়ার কেনার সুযোগ দেয়—বাজারে শেয়ারের দাম সেই নির্ধারিত মূল্যের উপরে উঠলেও। যেহেতু ESOP কর্মীরা শেয়ারের মাধ্যমে পারিশ্রমিক পান, তাই সময়ের সাথে সাথে তারা কোম্পানির মালিক হয়ে উঠতে পারেন, যা বর্তমান মালিকদের জন্য একটি সুষ্ঠু উত্তরণ চাওয়ার ক্ষেত্রে একটি আকর্ষণীয় প্রস্থান কৌশল। কর্মী মালিকানা কর্মসূচির পেছনে এই বিশ্বাস নিহিত যে মালিকের মতো চিন্তা করা কর্মীরা বেশি অনুপ্রাণিত হন। তারা গ্রাহকদের চাহিদা পূরণে, অপ্রয়োজনীয় ব্যয় হ্রাসে, কার্যক্রম সুচারু করতে এবং দীর্ঘমেয়াদে কোম্পানিতে থাকতে আগ্রহী হন।
National Center for Employee Ownership-এর তথ্য অনুযায়ী, যুক্তরাষ্ট্রে প্রায় ৬,৭১৭টি ESOP রয়েছে, যেখানে মোট অংশগ্রহণকারীর সংখ্যা ১ কোটি ৪০ লক্ষ।21 কর আইনের পরিবর্তনের ফলে ESOP-সহ পাবলিকলি ট্রেডেড কোম্পানির সংখ্যা হ্রাস পেলেও এবং সন্দেহজনক পরিকল্পনা বন্ধ হলেও, ESOP-এ ধারণকৃত শেয়ারের পরিমাণ বাড়তে থাকছে।22 ৩০ বছরেরও বেশি সময় ধরে একাধিক গবেষণা চূড়ান্তভাবে এই সিদ্ধান্তে পৌঁছেছে যে অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনার সাথে সম্মিলিত হলে কর্মী মালিকানা একটি শক্তিশালী প্রতিযোগিতামূলক হাতিয়ারে পরিণত হয়।23
তবে ESOP-এর কিছু অসুবিধাও রয়েছে। সবচেয়ে বড় উদ্বেগ হলো, অনেক কর্মীর অবসর সঞ্চয়ের একটি বড় অংশ তাদের কোম্পানির ESOP-এর সাথে যুক্ত থাকে। কোম্পানির কার্যক্ষমতা খারাপ হতে থাকলে তাঁরা সম্পদের একটি বড় অংশ হারানোর ঝুঁকিতে পড়েন। সাবেক মুদি দোকান চেইন Piggly Wiggly Carolina-এর ক্ষেত্রে ঠিক এটাই ঘটেছিল। ব্যবসা ক্রমশ ক্ষতির দিকে যেতে থাকে। কর্মী ও অবসরপ্রাপ্তরা দেখলেন যে উচ্চ ব্যবস্থাপনা দাম বাড়াচ্ছে এবং তারপর দোকান বিক্রির সিদ্ধান্ত নিচ্ছে। বছরের পর বছর শেয়ারের মূল্য কমতে থাকে—মোট মূল্যের ৯০ শতাংশ হারিয়ে যায়। শেষ পর্যন্ত কর্মীরা নোটিশ পান যে সেই বছর বণ্টন করার মতো পর্যাপ্ত সম্পদ কোম্পানির কাছে নেই। নোটিশে জানানো হয় যে ট্রাস্টিরা ভবিষ্যতে অর্থ দেওয়ার আশায় সম্পদ বিক্রি অব্যাহত রাখার পরিকল্পনা করছেন। সাবেক কর্মীরা একটি মামলা দায়ের করেন, যেখানে অভিযোগ করা হয় যে উচ্চ ব্যবস্থাপনার সিদ্ধান্তগুলো কোম্পানির মূল্যের ক্ষতি করে তাদের নিজেদের পকেট ভরার কাজে ব্যবহৃত হয়েছে।24
তবুও, অনেক কোম্পানি সফলভাবে ESOP বাস্তবায়ন করে থাকে। Axia Home Loans, Seattle-ভিত্তিক একটি জাতীয় আবাসিক বন্ধকি ঋণদাতা প্রতিষ্ঠান, তার ESOP গঠনের প্রথম বছরেই রেকর্ড পরিমাণ উৎপাদন অর্জন করে এবং শীর্ষ প্রতিভাবান কর্মী আকৃষ্ট করতে পেরেছে। অ-ব্যবস্থাপক শেয়ারহোল্ডারদের কাছ থেকে প্রস্থান কৌশল সম্পর্কে প্রশ্ন পাওয়ার পর, প্রেসিডেন্ট ও সিইও Gellert Dornay ESOP সম্পর্কে অনুসন্ধান করেন এবং মনে করেন এটি কোম্পানির উদ্ভাবনী ও দূরদর্শী সংস্কৃতির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ। Dornay বলেন, "গবেষণায় দেখা গেছে, কর্মী-মালিকানাধীন কোম্পানিতে সন্তুষ্টি, ধরে রাখার হার আর উৎপাদনশীলতা—সবই বাড়ে।" তিনি আরও যোগ করেন, "ESOP সেই কর্মীদের পুরস্কৃত করে যারা কোম্পানির সাফল্যে অবদান রাখে, কারণ এটা তাদের কোম্পানির ভবিষ্যৎ মূল্যবৃদ্ধিতে অংশীদার করে।"25
তাহলে ESOP থাকা সত্ত্বেও Axia Home Loans কেন সফল আর Piggly Wiggly কেন ব্যর্থ? এর অনেকটাই নির্ভর করে কোম্পানি কর্মীদের সাথে কেমন আচরণ করে তার উপর। শুধু কর্মীকে "মালিক" বলে ডাকলেই হয় না—তাকে সত্যিই মালিকের মতো অনুভব করাতে হবে এবং মালিক হিসেবে কার্যক্রমে সম্পৃক্ত করতে হবে। Piggly Wiggly এটি প্রমাণ করে যে কর্মী মালিকানা কোনো যাদুকরী সমাধান নয়। Dornay বলেন, "কর্মীরা যখন কোম্পানি চালায়, তখন সিদ্ধান্ত নেওয়ার ধরনটাই বদলে যায়। সবকিছু চলে শেয়ারহোল্ডারদের—অর্থাৎ কর্মীদেরই—সর্বোচ্চ স্বার্থ মাথায় রেখে।"26
কর্ম-জীবন সুবিধা
কর্মীদের সময়ের উপর নানামুখী—এবং কখনো কখনো পরস্পরবিরোধী—চাপ রয়েছে, আর কোম্পানিগুলো বিষয়টি ক্রমশ বুঝতে পারছে। প্রতিষ্ঠানগুলো এখন কর্মীদের পেশাগত দায়িত্ব ও ব্যক্তিগত জীবনের মধ্যে ভারসাম্য রক্ষায় সক্রিয়ভাবে এগিয়ে আসছে। লক্ষ্য হলো এমন কর্মী তৈরি করা যাঁরা কম চাপে থাকবেন, কাজে ভালোভাবে মনোযোগ দিতে পারবেন এবং স্বাভাবিকভাবেই আরও উৎপাদনশীল হবেন। কর্মীদের কর্ম-জীবন ভারসাম্য অর্জনে সহায়তার একটি উপকরণ হলো সাবাটিক্যাল বা দীর্ঘ ছুটি। সাবাটিক্যালের সূচনা ১৮০০-এর দশকের শেষদিকে, যখন Harvard University-তে সম্ভাব্য শিক্ষকদের আকৃষ্ট করার প্রণোদনা হিসেবে এটি চালু হয়। আজ সাবাটিক্যাল বলতে এক মাস বা তার বেশি সময়ের ছুটি বোঝায়, যা বেতনসহ বা বেতনবিহীন হতে পারে। আজকের ব্যবসায়িক পরিবেশে কোম্পানিগুলো একদিকে ব্যয় কমাতে ও মুনাফা বাড়াতে চাইছে, অন্যদিকে কর্মীদের অনুপ্রাণিত ও কাজের প্রতি ইতিবাচক রাখতে চাইছে। সাবাটিক্যাল ব্যবস্থাপকদের এই ভারসাম্য রক্ষায় একটি গুরুত্বপূর্ণ হাতিয়ার হতে পারে।
সাবাটিক্যালের ব্যবহার বাড়ছে না কমছে তা নিয়ে বিভিন্ন প্রতিবেদনে মতভেদ রয়েছে, তবে সবাই একমত যে কর্মীরা সাবাটিক্যাল নিলে সকলেই উপকৃত হন।27 একটি সুবিধা হলো কর্মীরা সতেজ ও পুনরুজ্জীবিত হয়ে ফিরে আসেন। Morris Financial Concepts, Inc., একটি ছোট আর্থিক পরিকল্পনা সংস্থা, সমস্ত পূর্ণকালীন কর্মীদের প্রতি পাঁচ বছরে একবার এক মাসব্যাপী বেতনসহ সাবাটিক্যাল দেয়। সভাপতি এবং মালিক Kyra Morris বলেন, কর্মীরা ছুটিতেও কাজ করতেন, এমনকি নিরুৎসাহিত করার পরেও। সাবাটিক্যালের সময় তাদের কাজ থেকে সম্পূর্ণ বিচ্ছিন্ন থাকতে বাধ্য করা হয়। Morris বলেন যে সাবাটিক্যাল মিলেনিয়াল এবং বয়স্ক উভয় কর্মীর জন্যই কার্যকর এবং এটি নিয়োগের একটি চমৎকার উপকরণ।28 Zillow, অনলাইন রিয়েল এস্টেট জায়ান্ট, ছয় বছর পর প্রতিষ্ঠানের সকল স্তরের কর্মীদের ছয় সপ্তাহের অর্ধবেতনে সাবাটিক্যাল দেয়। Amy Bohutinsky, Zillow Group-এর প্রধান অপারেটিং অফিসার, বলেন যে কোম্পানি দীর্ঘমেয়াদী কর্মীদের পুরস্কৃত করতে, তাদের কর্মের বাইরে একটি জীবন যাপনে উৎসাহিত করতে এবং তাদের পুনরুজ্জীবিত হয়ে ফিরে আসতে অনুপ্রাণিত করতে চায়।29 আরেকটি সুবিধা হলো নতুন দক্ষতা অর্জনের সুযোগ, যা ছাঁটাইয়ের বিকল্প হিসেবে কাজ করতে পারে। Buffer, একটি সামাজিক যোগাযোগ মাধ্যম ব্যবস্থাপনা প্ল্যাটফর্ম, একজন কর্মীকে ছাঁটাই এড়িয়ে তাঁর জন্য ৫০ শতাংশ বেতনে ১২ সপ্তাহের অভ্যন্তরীণ সাবাটিক্যাল তৈরি করে, যাতে তিনি নতুন দক্ষতা শিখতে পারেন—যে দক্ষতা কোম্পানির প্রয়োজন ছিল—এবং সফলভাবে অন্য বিভাগে স্থানান্তরিত হতে পারেন। শিক্ষামূলক সাবাটিক্যাল কোম্পানিটির আত্ম-উন্নয়নের মূল্যবোধের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ।30
জ্ঞানভিত্তিক কর্মীদের লালন-পালন ও বিকাশ
বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানে বিশেষজ্ঞ কর্মী থাকেন এবং তাঁদের সবাইকে কার্যকরভাবে পরিচালনা করা বড় চ্যালেঞ্জ। জ্ঞানভিত্তিক কর্মীদের একজন তত্ত্বাবধায়ক থাকতে পারেন, কিন্তু তাঁরা "অধস্তন" নন—তাঁরা "সহযোগী"। নিজের জ্ঞানের ক্ষেত্রে তাঁরাই দিকনির্দেশনা দেন। জ্ঞান তখনই কার্যকর যখন তা বিশেষায়িত, তাই জ্ঞানভিত্তিক কর্মীরা একটি সমসত্ত্ব গোষ্ঠী নন। কম্পিউটার সিস্টেম বিশেষজ্ঞ, আইনজীবী, প্রোগ্রামারসহ দ্রুত বর্ধনশীল জ্ঞান-প্রযুক্তিবিদ গোষ্ঠীর মধ্যে এই বৈচিত্র্য বিশেষভাবে লক্ষণীয়। আর জ্ঞানভিত্তিক কাজ বিশেষায়িত বলেই তা স্বভাবতই গভীরভাবে খণ্ডিত।
একটি জ্ঞানভিত্তিক কর্মী বাহিনী গুণগতভাবে কম-দক্ষ কর্মী বাহিনী থেকে আলাদা। ক্রমবর্ধমানভাবে, প্রতিটি ব্যবসায়ের সাফল্য—এমনকি টিকে থাকা—নির্ভর করবে তার জ্ঞানভিত্তিক কর্মী বাহিনীর কর্মসম্পাদনের উপর। জ্ঞানভিত্তিক কর্মী পরিচালনার সবচেয়ে কঠিন দিক হলো গর্বিত, দক্ষ পেশাদারদের অনুপ্রাণিত করা যাতে তাঁরা নিজেদের দক্ষতা ভাগ করে নেন ও সহযোগিতা করেন। একই সাথে তাঁদের এমনভাবে পরিচালিত করতে হয় যাতে শেয়ারহোল্ডার ও সমাজের বৃহত্তর কল্যাণে জ্ঞানের সীমানা বিস্তৃত হয়। এই লক্ষ্যে বেশ কিছু প্রতিষ্ঠান "অনুশীলন সম্প্রদায়" (communities of practice) নামে পরিচিত কাঠামো গড়ে তুলেছে।
অনুপস্থিতির ক্রমবর্ধমান ব্যয় মোকাবেলা
আজকের প্রতিষ্ঠানগুলো কম লোকবল দিয়ে বেশি কাজ করানোর চেষ্টায় আছে, তাই ব্যবস্থাপকদের কর্মীদের কার্যসম্পাদন ও মনোবলকে প্রভাবিত করে এমন দুটি গুরুত্বপূর্ণ প্রবণতার দিকে নজর রাখতে হবে: অনুপস্থিতি ও কর্মী পরিবর্তন (turnover)। Bureau of Labor Statistics-এর তথ্য অনুযায়ী, পূর্ণকালীন কর্মীদের অনুপস্থিতির হার সাম্প্রতিক বছরগুলোতে আপেক্ষিকভাবে স্থিতিশীল রয়েছে, ৩ শতাংশের সামান্য নিচে। এই অনুপস্থিতির কারণগুলোর মধ্যে রয়েছে কর্মীর নিজের অসুস্থতা, আঘাত বা চিকিৎসাজনিত সমস্যা; শিশু পরিচর্যার সমস্যা; পারিবারিক বা ব্যক্তিগত বাধ্যবাধকতা; নাগরিক বা সামরিক দায়িত্ব; এবং মাতৃত্ব বা পিতৃত্বকালীন ছুটি।31 প্রতিদিন পূর্ণকালীন কর্মীবাহিনীর প্রায় ৩ শতাংশ কর্মক্ষেত্রে উপস্থিত হন না, এবং এটি কোম্পানিগুলোর প্রতি বছর কোটি কোটি ডলার ব্যয়ের কারণ হয়।32 তবে অপরিকল্পিত অনুপস্থিতির সমস্ত কারণ প্রকৃত নয়। CareerBuilder, একটি বৈশ্বিক মানব মূলধন সমাধান কোম্পানি, জানায় যে ২০১৭ সালে অপরিকল্পিত অনুপস্থিতির ৪০ শতাংশ ছিল কর্মীদের অসুস্থ না হয়েও অসুস্থতার অজুহাত দেওয়ার কারণে। কর্মীদের দেওয়া শীর্ষ দুটি কারণ ছিল ডাক্তারের অ্যাপয়েন্টমেন্ট এবং কাজে যেতে ইচ্ছা না হওয়া। বিশ্রামের প্রয়োজন, ঘুম পূরণ, কাজকর্ম সারা, ঘরের কাজ গোছানো এবং পরিবার ও বন্ধুদের সাথে পরিকল্পনাও তালিকায় ছিল।33
কিছু কর্মী যখন ছুটি কাটাচ্ছেন, তখন অপরিকল্পিত অনুপস্থিতির কারণে তাদের বিকল্প হিসেবে দায়িত্ব পালনকারী কর্মীদের অতিরিক্ত কাজ করতে হয়। এর ফলে উৎপাদনশীলতা ও মনোবল উভয়ই হ্রাস পায়, বিশেষ করে যদি দীর্ঘস্থায়ী অনুপস্থিতির সমস্যা সমাধান না করা হয়। উপস্থিতির নীতিমালার পাশাপাশি উপস্থিতির জন্য প্রণোদনা, সুস্থতা কর্মসূচি, কর্মী সহায়তা কর্মসূচি এবং কর্মীদের প্রতি যত্নশীলতার প্রকাশক অন্যান্য সুযোগ-সুবিধা দেওয়ার মাধ্যমে অনুপস্থিতির হার হ্রাস করা সম্ভব।34
পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা
জ্ঞানভিত্তিক কর্মীদের অনুপ্রাণিত করতে অনুশীলন সম্প্রদায়ের ব্যবহার
অনুশীলন সম্প্রদায় (Communities of Practice বা CoP) ১৯৯০-এর দশকের প্রথম দিক থেকে কর্মীদের অনুপ্রাণিত ও সম্পৃক্ত করার একটি পদ্ধতি হিসেবে পরিচিতি লাভ করেছে। CoP-এর মাধ্যমে অসাধারণ সাফল্য অর্জনকারী একটি কোম্পানি হলো Schlumberger Limited, একটি তেলক্ষেত্র সেবা প্রদানকারী কোম্পানি যার বার্ষিক রাজস্ব আয় প্রায় ২৮ বিলিয়ন ডলার। সকল CoP-এর মতো, Schlumberger যেটিকে Eureka গ্রুপ বলে থাকে, সেগুলো সমগ্র সংগঠন জুড়ে একই পেশার কর্মীদের নিয়ে গঠিত। কর্মীরা রসায়ন থেকে শুরু করে তেলকূপ প্রকৌশল পর্যন্ত বিস্তৃত ২৮৪টি Eureka গ্রুপের এক বা একাধিকতে অংশগ্রহণ করেন।
এই সম্প্রদায়গুলো প্রতিষ্ঠার আগে Schlumberger-এর প্রকৌশলী, পদার্থবিজ্ঞানী এবং ভূতাত্ত্বিকরা পৃথক প্রকল্পে ভালো কাজ করতেন। কিন্তু তাদের পেশাগত জীবনের বিকাশে কীভাবে সহায়তা করা যায়, সে বিষয়ে কোম্পানির কোনো স্পষ্ট ধারণা ছিল না। কোম্পানিটি সেবা ও দক্ষতা বিক্রি করে, তাই জ্ঞানভিত্তিক কর্মীদের অনুপ্রাণিত করা ও তাদের মেধার পরিচর্যা ছিল সাফল্যের অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ নিয়ামক। সাবেক সিইও Euan Baird মনে করতেন, কারিগরি পেশাদারদের অনুপ্রাণিত করতে তিনি সব চেষ্টাই করেছেন—আর ব্যর্থ হয়েছেন। তখন তিনি ভিন্ন পথ ধরলেন: তাদের নিজেদের ব্যবস্থাপনা নিজেদেরই করতে দেবেন। তিনি Schlumberger-এর অভিজ্ঞ কর্মী Henry Edmundson-কে অনুশীলন সম্প্রদায় চালু করার নির্দেশ দেন।
Schlumberger-এর Eureka সম্প্রদায়গুলো অসাধারণ সাফল্য অর্জন করেছে এবং কোম্পানিকে তার জ্ঞান-সম্পদের সর্বোচ্চ সদ্ব্যবহার করতে সহায়তা করেছে। বর্তমানে কর্মীদের নিজেদের তৈরি জীবনবৃত্তান্ত কোম্পানির অভ্যন্তরীণ ওয়েবসাইটে পোস্ট করা হয়। ফলে কোম্পানি যে ৮৫টি দেশে কাজ করে, সেখানকার কর্মীরা প্রায় যেকোনো সহকর্মীর জীবনবৃত্তান্ত দেখে কোনো বিশেষ জ্ঞান বা দক্ষতাসম্পন্ন ব্যক্তিকে খুঁজে পেতে পারেন। Eureka গ্রুপগুলোর সাফল্যের আরেকটি কারণ হলো এগুলো পুরোপুরি গণতান্ত্রিক। অংশগ্রহণকারী কর্মীরা ভোটের মাধ্যমে প্রতিটি সম্প্রদায়ের নেতা বেছে নেন। যেকোনো কর্মী তাঁর ব্যবস্থাপক এবং অন্তত একজন অন্য সদস্যের সমর্থন পেলে এক বছরের মেয়াদে প্রার্থী হতে পারেন। Schlumberger-এর Eureka সম্প্রদায়গুলোর নির্বাচিত নেতাদের পেছনে কোম্পানির বছরে প্রায় ১০ লক্ষ ডলার খরচ হতো। Edmundson বলেছিলেন, "অন্যান্য জ্ঞান উদ্যোগের তুলনায় এটি অত্যন্ত সাশ্রয়ী।"
John Afilaka, একজন ভূতাত্ত্বিক প্রকৌশলী যিনি Nigeria-তে Schlumberger-এর ব্যবসায়িক উন্নয়ন ব্যবস্থাপক ছিলেন, কোম্পানির শিলা-চরিত্রায়ণ সম্প্রদায়ের প্রধান পদে নির্বাচনে অংশ নিয়েছিলেন। এই দলটি ১,০০০-এরও বেশি বিশেষজ্ঞের সমন্বয়ে গঠিত, যারা ভূগর্ভস্থ জলাধারে কী থাকতে পারে তা নির্ধারণে পারদর্শী। তিনি তাঁর প্রতিপক্ষকে পরাজিত করে দলের বার্ষিক সম্মেলন ও মাঝেমধ্যে অনুষ্ঠিত কর্মশালা আয়োজন, দলের ওয়েবসাইট তদারকি, উপদলগুলোর সমন্বয় সাধন ইত্যাদি কাজে তাঁর সময়ের ১৫ থেকে ২০ শতাংশ ব্যয় করতেন।
অবসরপ্রাপ্ত CEO Andrew Gould বলেন, স্ব-পরিচালনামূলক বৈশিষ্ট্যটি Eureka সম্প্রদায়গুলোর সাফল্যের জন্য অপরিহার্য। তাঁর মতে, প্রযুক্তি পেশাদাররা প্রায়ই সহকর্মীদের স্বীকৃতি ও সম্মানে বেশি অনুপ্রাণিত হন—স্টক অপশন বা বড় অফিসকক্ষ সবসময় যথেষ্ট নয়। নেতাদের নির্বাচন, তাঁর মতে, "সহকর্মীদের মূল্যায়নের নিষ্ঠা ও সততা নিশ্চিত করে।"
Schlumberger-এর CoP ব্যবহার বিশ্বব্যাপী পরিচিত। কোম্পানিটি ১২ বার European MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) পুরস্কার অর্জন করেছে এবং সর্বশেষ ২০১৭ সালে সহ তিনবার সামগ্রিক বিজয়ী হিসেবে ঘোষিত হয়েছে।
- আপনি কীভাবে মনে করেন যে অনুশীলনের সম্প্রদায়গুলো (communities of practice) Schlumberger-এর মতো কোম্পানিগুলোকে গতিশীল ব্যবসায়িক পরিবেশে ব্যবস্থাপনা পরিচালনায় সহায়তা করে?
- যদিও অনুশীলনের সম্প্রদায়গুলো সাধারণত জ্ঞানভিত্তিক কর্মীদের ক্ষেত্রে বিবেচনা করা হয়, তবে কি এগুলো অন্যান্য কর্মীদেরও সফলভাবে অনুপ্রাণিত করতে পারে? আপনি কেন এভাবে মনে করেন?
সূত্র: Rory L. Chase, "2017 European Most Admired Knowledge Enterprises MAKE Report," Teleos—The KNOW Network, http://www.theknowledgebusiness.com, accessed January 24, 2018; "Schlumberger Cited for Knowledge Management," https://www.slb.com, accessed January 24, 2018; "2016 Annual Report," Schlumberger Limited, 2017; "John Afilaka," https://www.zoominfo.com, accessed January 24, 2018; "RezFlo Services Company Limited," http://www.rezflo.com/, accessed January 24, 2018; Olivia Pulsinelli, "Reemerged Energy Co. Hires Halliburton Exec, Names Former Energy CEOs to Board," Houston Business Journal, https://www.bizjournals.com, accessed January 24, 2018; Chris J. Collison, Paul J. Corney, and Patricia Lee Eng, "Knowledge Management in Schlumberger: 'Eureka!'" In: The KM Cookbook: Stories and Strategies for Organisations Exploring Knowledge Management Standard ISO30401 (Cambridge University Press, 2019), pp. 111–120; "Eureka Moments," SLB, https://careers.slb.com, 2019.
মনোবল ও অনুপস্থিতির সাথে জড়িত আরেকটি উদ্বেগজনক প্রবণতা হলো কর্মী পরিবর্তন (turnover)—অর্থাৎ চাকরি ছেড়ে যাওয়ার হার। Gallup-এর সাম্প্রতিক জরিপে দেখা গেছে বর্তমান কর্মীদের ৫১ শতাংশ চাকরি বদলাতে চান, যদিও IBM-এর জরিপে মাত্র ১৬ শতাংশ সক্রিয়ভাবে নতুন চাকরি খুঁজছেন।35 উভয় পরিসংখ্যানই গভীর উদ্বেগের কারণ। উচ্চ হারে কর্মী ছেড়ে যাওয়া ব্যয়বহুল এবং বাকি কর্মীদের মনোবলও ক্ষুণ্ণ করতে পারে, কারণ তারা দেখেন সহকর্মীরা কোম্পানি ছেড়ে চলে যাচ্ছেন। কর্মী ছেড়ে যাওয়ার ক্রমবর্ধমান হারের প্রধান কারণ: অন্যত্র ক্যারিয়ারের সুযোগ এবং একজন খারাপ ব্যবস্থাপক থেকে দূরে যাওয়া।36
ব্যবস্থাপনা স্তরে ঘন ঘন কর্মী বদল হলে সাধারণ কর্মীদের মধ্যে অস্থিরতা তৈরি হয়, কারণ তাদের বারবার নতুন বসের সাথে মানিয়ে নিতে হয়। আবার সাধারণ কর্মী পর্যায়ে উচ্চ হারে ছেড়ে যাওয়া বা অনুপস্থিতি কোম্পানির সর্বোচ্চ কার্যক্ষমতা ধরে রাখার ক্ষমতাকে ক্ষতিগ্রস্ত করে। প্রতিযোগিতায় টিকে থাকতে হলে কোম্পানিগুলোকে এমন কর্মসূচি গড়ে তুলতে হবে যা কর্মীদের প্রতিদিন কাজে আসতে এবং দীর্ঘমেয়াদে প্রতিষ্ঠানে থাকতে অনুপ্রাণিত করে।
ধারণা যাচাই
- প্রশিক্ষণ ও শিক্ষামূলক সুযোগ এবং শেয়ার মালিকানা কর্মসূচি থেকে একটি প্রতিষ্ঠান কী কী সুবিধা পেতে পারে?
- কর্ম-জীবন ভারসাম্যের হাতিয়ার হিসেবে সবৈতনিক ছুটি কেন ক্রমশ জনপ্রিয় হয়ে উঠছে?
- জ্ঞানভিত্তিক কর্মীরা প্রচলিত কর্মীদের থেকে কীভাবে আলাদা?
- অনুপস্থিতি ও কর্মী ছেড়ে যাওয়ার হার কেন বাড়ছে এবং কোম্পানিগুলোর উপর এর কী প্রভাব পড়ছে?