6.2 পরিকল্পনা
- পরিকল্পনার চারটি ধরন কী কী?
পরিকল্পনা শুরু হয় সম্ভাব্য সমস্যা বা সুযোগ আগে থেকে অনুমান করার মাধ্যমে, যা প্রতিষ্ঠানটি ভবিষ্যতে মোকাবিলা করতে পারে। এরপর ব্যবস্থাপকরা বর্তমান সমস্যা সমাধান, ভবিষ্যৎ সমস্যা প্রতিরোধ বা সুযোগ কাজে লাগানোর জন্য কৌশল প্রণয়ন করেন। এই কৌশলগুলো লক্ষ্য, উদ্দেশ্য, নীতি এবং কার্যপদ্ধতির ভিত্তি হিসেবে কাজ করে। সহজভাবে বলতে গেলে, পরিকল্পনা হলো প্রাতিষ্ঠানিক উদ্দেশ্য পূরণে কী করতে হবে তা ঠিক করা, কখন ও কীভাবে তা করা হবে তা চিহ্নিত করা, এবং কে তা করবে তা স্থির করা। কার্যকর পরিকল্পনার জন্য প্রতিষ্ঠানের বাহ্যিক ব্যবসায়িক পরিবেশ এবং অভ্যন্তরীণ পরিবেশ — উভয় সম্পর্কে ব্যাপক তথ্য দরকার।
পরিকল্পনার চারটি মৌলিক ধরন রয়েছে: কৌশলগত, কার্যকৌশলগত, কার্যপরিচালনামূলক এবং আকস্মিক পরিস্থিতি পরিকল্পনা। আমাদের অধিকাংশই নিজেদের জীবনে এই বিভিন্ন ধরনের পরিকল্পনা ব্যবহার করি। কিছু পরিকল্পনা খুবই ব্যাপক ও দীর্ঘমেয়াদি (বেশি কৌশলগত), যেমন স্নাতক ডিগ্রি শেষ করে স্নাতকোত্তর পড়াশোনা করার পরিকল্পনা। আবার কিছু পরিকল্পনা অনেক বেশি সুনির্দিষ্ট ও স্বল্পমেয়াদি (বেশি কার্যপরিচালনামূলক), যেমন এই সপ্তাহান্তে লাইব্রেরিতে কয়েক ঘণ্টা পড়ার পরিকল্পনা। আপনার স্বল্পমেয়াদি পরিকল্পনাগুলো দীর্ঘমেয়াদি পরিকল্পনাকে সাহায্য করে। আপনি যদি এখন পড়াশোনা করেন, তাহলে ভবিষ্যতের কোনো লক্ষ্যে পৌঁছানোর সম্ভাবনা বাড়ে — যেমন চাকরির সাক্ষাৎকার পাওয়া বা স্নাতকোত্তরে ভর্তি হওয়া। আপনার মতোই, প্রতিষ্ঠানগুলোও ভবিষ্যতের পরিস্থিতি বা ঘটনার চাহিদা পূরণ করতে তাদের পরিকল্পনা মানিয়ে নেয়। পরিকল্পনার চার ধরনের একটি সারসংক্ষেপ Table 6.2-এ দেখানো হয়েছে।
কৌশলগত পরিকল্পনা বলতে প্রতিষ্ঠানের জন্য দীর্ঘমেয়াদি (এক থেকে পাঁচ বছর), বিস্তৃত লক্ষ্য নির্ধারণ করা এবং সেই লক্ষ্য পূরণে কী সম্পদ লাগবে তা ঠিক করাকে বোঝায়। অর্থনৈতিক, প্রযুক্তিগত এবং সামাজিক বিষয়ের মতো বাহ্যিক পরিবেশগত উপাদান যাচাই করা সফল কৌশলগত পরিকল্পনার জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। কৌশলগত পরিকল্পনা — যেমন প্রতিষ্ঠানের দীর্ঘমেয়াদি মিশন — উচ্চস্তরের ব্যবস্থাপকরা তৈরি করেন এবং সংগঠনের নিম্নস্তরে তা বাস্তবায়িত হয়। উদাহরণস্বরূপ, যখন Mickey Drexler J.Crew-এর CEO হিসেবে দায়িত্ব নেন, তখন কোম্পানিটি টালমাটাল অবস্থায় ছিল এবং সম্প্রতি একটি বেসরকারি বিনিয়োগ গোষ্ঠী সেটি কিনেছিল। Drexler-এর প্রথম দিকের পদক্ষেপগুলোর একটি ছিল কোম্পানির কৌশলগত দিক বদলানো। তিনি সেটিকে ভিড়াক্রান্ত ট্রেন্ড-অনুসরণকারী খুচরা বাজার থেকে সরিয়ে আনেন, যেখানে এটি Gap, American Eagle এবং Abercrombie-এর মতো স্টোরের সঙ্গে প্রতিযোগিতা করছিল। তিনি আবার সেই অভিজাত বিলাস খাতে ফিরে যান যেখানে কোম্পানির শুরু। বৃহৎ বাজারে প্রচুর মজুদ বিক্রির চেষ্টা না করে J.Crew কৃত্রিম স্বল্পতা তৈরি করে। ফলে মৌসুমের শেষ দিকে ছাড়ের তাকে যাওয়ার বদলে পণ্য আগেই শেষ হয়ে যায়। কোম্পানিটি দুই বছরে নতুন স্টোর খোলার সংখ্যা সীমিত রাখে, তবে পরবর্তী পাঁচ থেকে ছয় বছরে স্টোরের সংখ্যা দ্বিগুণ করার পরিকল্পনা করে। Drexler কোম্পানিটিকে গণ-পেশকশ থেকে আবার ব্যক্তিমালিকানায় ফিরিয়ে আনেন এবং 2017 সালে নতুন CEO আনার আগে পর্যন্ত নেতৃত্ব দেন। তিনি কোম্পানির মালিকানা ধরে রেখে চেয়ারম্যান হিসেবে থাকেন।4
| পরিকল্পনার ধরন | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| পরিকল্পনার ধরন | সময়সীমা | ব্যবস্থাপনার স্তর | পরিধি | উদ্দেশ্য ও লক্ষ্য | বিষয়বস্তুর ব্যাপ্তি | নির্ভুলতা ও পূর্বানুমানযোগ্যতা |
| কৌশলগত | ১–৫ বছর | উচ্চস্তর ব্যবস্থাপনা (CEO, ভাইস প্রেসিডেন্ট, পরিচালক, বিভাগীয় প্রধান) | বাহ্যিক পরিবেশ ও সমগ্র সংগঠন | মিশন বিবৃতি ও দীর্ঘমেয়াদি লক্ষ্য স্থাপন | ব্যাপক ও সাধারণ | উচ্চমাত্রার অনিশ্চয়তা |
| কার্যকৌশলগত | ১ বছরের কম | মধ্যস্তর ব্যবস্থাপনা | কৌশলগত ব্যবসায় ইউনিট | বাস্তবায়নের জন্য মধ্যমেয়াদি লক্ষ্য স্থাপন | অধিকতর সুনির্দিষ্ট | মাঝারি মাত্রার নিশ্চয়তা |
| কার্যপরিচালনামূলক | বর্তমান | তত্ত্বাবধায়ক ব্যবস্থাপনা | ভৌগোলিক ও কার্যকরী বিভাগ | সুনির্দিষ্ট উদ্দেশ্য বাস্তবায়ন ও সক্রিয়করণ | সুনির্দিষ্ট ও সুস্পষ্ট | যুক্তিসংগত মাত্রার নিশ্চয়তা |
| আকস্মিক পরিস্থিতি | কোনো ঘটনা ঘটলে বা পরিস্থিতি দাবি করলে | উচ্চস্তর ও মধ্যস্তর ব্যবস্থাপনা | বাহ্যিক পরিবেশ ও সমগ্র সংগঠন | অপ্রত্যাশিত চ্যালেঞ্জ ও সুযোগ মোকাবেলা | ব্যাপক ও বিস্তারিত উভয়ই | ঘটনা বা পরিস্থিতি ঘটলে যুক্তিসংগত মাত্রার নিশ্চয়তা |
উদ্যোক্তার মনোভাব
কৌশল পরিবর্তন আপনার সুযোগ পরিবর্তন করতে পারে
1949 সাল থেকে Ohio-এর Milford-এ অবস্থিত মুদ্রণ প্রতিষ্ঠান Gordon Bernard শহর, স্কুল, স্কাউট দল এবং দমকল বিভাগসহ বিভিন্ন ক্লায়েন্টের জন্য একচেটিয়াভাবে তহবিল সংগ্রহের ক্যালেন্ডার মুদ্রণ করত। দেশজুড়ে কোম্পানিটির প্রায় 4,000 ক্লায়েন্ট ছিল, যার 10 শতাংশ 50 বছরেরও বেশি সময় ধরে কোম্পানির সঙ্গে ছিল। 2006 সালে তারা 4 মিলিয়ন ডলার রাজস্ব আয় করে। গ্রাহকদের আরও ভালো সেবা দিতে কোম্পানির প্রেসিডেন্ট Bob Sherman একটি Xerox iGEN3 ডিজিটাল রঙিন প্রেস কেনার জন্য 650,000 ডলার বিনিয়োগ করেন। উদ্দেশ্য ছিল ক্যালেন্ডার পণ্যের যে অংশ আগে বাইরে থেকে করানো হতো তা প্রতিষ্ঠানটির ভেতরেই উৎপাদন করা। তবে এই উন্নত প্রেস কোম্পানির জন্য শুধু খরচ কমানোর চেয়েও বেশি কিছু করেছিল।
নতুন প্রেসটি কোম্পানির ইতিহাসে প্রথমবারের মতো চার-রঙা মুদ্রণের ক্ষমতা দেয়। এর ফলে Gordon Bernard-এর ব্যবস্থাপনা কোম্পানির কৌশল নতুন করে ভাবতে শুরু করে। মেশিনটি স্বল্প পরিমাণে মুদ্রণে খুব দক্ষ, অর্থাৎ প্রচলিত প্রেসের তুলনায় অনেক কম খরচে ছোট চালান ছাপা যায়। এছাড়া এই প্রেসে মেশিন থেকে বের হওয়া প্রতিটি উপকরণ পৃথকভাবে সাজানোর সুবিধা আছে। উদাহরণস্বরূপ, কোনো পোষা প্রাণীর দোকান যদি 3,000টি সরাসরি-ডাকযোগ্য উপকরণ ছাপতে চায়, তাহলে প্রতিটি পোস্টকার্ডে আলাদা শুভেচ্ছা ও লেখা দেওয়া সম্ভব। পাখির মালিকদের জন্য তৈরি উপকরণে পাখির ছবি থাকতে পারে, আবার কুকুরের মালিকদের বিবরণীতে কুকুরের ছবি থাকবে। প্রদর্শনী কুকুর, স্থূলকায় বিড়াল কিংবা iguana-র মালিকদের জন্যও লেখা ও ছবি ব্যক্তিগতকরণ করা যায়।
Bob Sherman নতুন উৎপাদন প্রক্রিয়ার বাস্তবায়ন, প্রশিক্ষণ, বিপণন এবং সৃজনশীল দিক তদারকির জন্য একটি নতুন বিভাগ তৈরি করেন। কোম্পানিটি নিজেদের পরিচয় নিয়েও ভাবনা বদলায়। Gordon Bernard আর নিজেকে শুধু মুদ্রণ প্রতিষ্ঠান মনে করে না, বরং মুদ্রণ ক্ষমতাসম্পন্ন একটি বিপণন সেবা কোম্পানি মনে করে। কৌশলের এই পরিবর্তন কোম্পানিটিকে আরও বেশি বাণিজ্যিক কাজ খুঁজতে উদ্বুদ্ধ করে। যেমন, নতুন সেবার আওতায় Gordon Bernard ক্লায়েন্টদের বিদ্যমান তথ্য থেকে গ্রাহক ডেটাবেস তৈরি করতে সাহায্য করে। আরও কোন গ্রাহক তথ্য সংগ্রহ করা দরকার তাও নির্ধারণে সহায়তা দেয়। যদিও ক্যালেন্ডার বিক্রি প্রতিষ্ঠানটির আয়ের 97 শতাংশ ছিল, এই ব্যবসা মৌসুমি হওয়ায় মৌসুম-বহির্ভূত সময়ে অনেক ক্ষমতা অব্যবহৃত থাকত। নতুন বিভাগের জন্য ব্যবস্থাপকদের লক্ষ্য ছিল ক্রয়ের কয়েক বছরের মধ্যে মোট রাজস্বের 10 শতাংশ অবদান রাখা।
- আপনি মনে করেন Gordon Bernard কোন ধরনের পরিকল্পনা করছে?
- যেহেতু Gordon Bernard-এর কৌশল পরিবর্তন হয়েছিল কেবল iGEN3 কেনার পরে, এই পরিবর্তনটি কি কৌশলগত পরিকল্পনার অন্তর্গত? কেন বা কেন নয়?
সূত্র: GBC Fundraising Calendars, http://www.gordonbernard.com/, accessed September 15, 2017; Gordon Bernard Co Inc., https://www.manta.com, accessed September 15, 2017; Karen Bells, "Hot Off the Press; Milford Printer Spends Big to Fill New Niche," Cincinnati Business Courier, July 15, 2005, pp. 17–18.
একটি প্রতিষ্ঠানের মিশন আনুষ্ঠানিকভাবে প্রকাশ পায় তার লক্ষ্য বিবৃতি-তে, যা প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য এবং তার অস্তিত্বের কারণ ব্যাখ্যা করে। উদাহরণস্বরূপ, Twitter-এর মিশন বিবৃতি উভয় ধারণাকেই আনুষ্ঠানিক রূপ দেয় এবং একই সঙ্গে তার স্বনির্ধারিত character limit-এর মধ্যে থাকে; দেখুন Table 6.3।
| Twitter-এর মিশন বিবৃতি, মূল্যবোধ ও কৌশল |
|---|
| মিশন বিবৃতি: বাধা ছাড়াই সবাইকে তাৎক্ষণিকভাবে ধারণা ও তথ্য তৈরি ও ভাগ করে নেওয়ার ক্ষমতা দেওয়া। |
| মূল্যবোধ: আমরা মুক্ত মতপ্রকাশে বিশ্বাস করি এবং মনে করি প্রতিটি কণ্ঠস্বরেই বিশ্বে প্রভাব ফেলার ক্ষমতা রয়েছে। |
| কৌশল: আমাদের তথ্য ভাগাভাগি ও বিতরণ প্ল্যাটফর্ম পণ্যের মাধ্যমে সবাইকে তাদের বিশ্বের সাথে সংযুক্ত করে বিশ্বের বৃহত্তম দৈনিক দর্শক অর্জন করা এবং বিশ্বের শীর্ষ রাজস্ব-উৎপাদনকারী ইন্টারনেট কোম্পানিগুলোর একটি হওয়া। |
| Twitter তার কৌশল পূরণে বিশ্বব্যাপী একটি বৈচিত্র্যময় কর্মী বাহিনী একত্রিত করতে তার মিশন বিবৃতি ও মূল্যবোধকে সমন্বিত করে। |
একটি কোম্পানির মিশন বিবৃতির ৩টি অংশ:
|
সকল প্রতিষ্ঠানে, কার্যকৌশলগত ও কার্যপরিচালনামূলক স্তরের পরিকল্পনা এবং লক্ষ্যমাত্রাগুলো স্পষ্টভাবে প্রতিষ্ঠানের মিশন বিবৃতিকে সমর্থন করা উচিত।
কার্যকৌশলগত পরিকল্পনা কৌশলগত পরিকল্পনার বাস্তবায়ন শুরু করে। এর সময়কাল কৌশলগত পরিকল্পনার তুলনায় কম (এক বছরের কম)। এতে বৃহত্তর কৌশলগত লক্ষ্যকে সমর্থন করার জন্য আরও সুনির্দিষ্ট উদ্দেশ্য ঠিক করা হয়। কার্যকৌশলগত পরিকল্পনা প্রতিষ্ঠানের বিভিন্ন অংশে সম্পদ সমন্বয় ও বরাদ্দের বিষয়গুলো সামলাতে শুরু করে।
Mickey Drexler-এর অধীনে J.Crew-এর নতুন কৌশলগত দিককে সমর্থন করতে অনেক কার্যকৌশলগত পরিকল্পনা নেওয়া হয়। যেমন, তিনি প্রতি বছর খোলা স্টোরের সংখ্যা কঠোরভাবে সীমিত করেন। তাঁর দায়িত্বের প্রথম দুই বছরে মাত্র নয়টি নতুন স্টোর খোলা হয় এবং সাতটি বন্ধ করা হয়। এর বদলে, তিনি কোম্পানির সম্পদ বিনিয়োগ করেন এমন একটি পণ্য-সারি তৈরিতে যা J.Crew-এর নতুন কৌশলগত অবস্থানকে তুলে ধরে। Drexler ট্রেন্ড-নির্ভর পোশাক বাদ দেন, কারণ তা কোম্পানির নতুন ভাবমূর্তির সঙ্গে মানানসই ছিল না। তিনি মিলিয়ন-ডলার বিক্রির কিছু পণ্যও বাদ দেন। তার বদলে, তিনি সীমিত সংস্করণের কিছু পোশাক তৈরি করেন, যেগুলোর অনেকই তাঁর নতুন বিলাস কৌশলের সঙ্গে মিলে যায়। যেমন, এখন J.Crew সরাসরি সেই প্রস্তুতকারকদের কাছ থেকে জুতা কেনে যারা Prada এবং Gucci-এর মতো ডিজাইনারদের জন্যও জুতা বানায়। সামগ্রিকভাবে, J.Crew মজুদ ব্যবস্থাপনা অনেক বেশি কঠোর করে। লক্ষ্য ছিল বিপুল পোশাক ছাড়ের তাকে যেন না পড়ে, এবং ক্রেতাদের ছাড়ের জন্য অপেক্ষা করার অভ্যাস ভাঙা যায়।
পরিকল্পনার এই অংশটি দারুণ ফল দেয়। Drexler-এর কৌশল পরিবর্তনের আগে J.Crew-এর পোশাকের অর্ধেকই ছাড়ে বিক্রি হতো। পরিস্থিতি বদলাতে যে কার্যকৌশলগত পরিকল্পনা নেওয়া হয়, তা বাস্তবায়নের পর এখন খুবই অল্প অংশ ছাড়ে যায়। তবে সীমিত সংস্করণ এবং কঠোর মজুদ নিয়ন্ত্রণে যাওয়ার ফলে নতুন পণ্যের পরিমাণ কমে যায়নি। বরং Drexler J.Crew বিবাহ সংগ্রহ, একটি গহনার সারি, এবং শিশুদের পোশাকের সারি Crew Cuts চালু করেন। Drexler-এর কার্যকৌশলগত পরিকল্পনার ফল ছিল চমৎকার। J.Crew এক বছরে একই-স্টোর বিক্রি 17 শতাংশ বৃদ্ধি পায়।5
কার্যপরিচালনামূলক পরিকল্পনা সংগঠনের নির্দিষ্ট কার্যকরী ক্ষেত্রে ব্যবহৃত সুনির্দিষ্ট মান, পদ্ধতি, নীতি এবং কার্যবিধি তৈরি করে। কার্যপরিচালনামূলক লক্ষ্য বর্তমানভিত্তিক, সুনির্দিষ্ট এবং সম্পদকেন্দ্রিক। কার্যকৌশলগত পরিকল্পনার বাস্তবায়নে দিকনির্দেশনা ও নিয়ন্ত্রণ দেওয়াই এগুলোর উদ্দেশ্য। যে শিল্পে সফটওয়্যারের নতুন সংস্করণের উন্নয়নচক্র ব্যাপকভাবে ভিন্ন হয়, সেখানে ডিজাইনার ও প্রকৌশলীদের জন্য সফটওয়্যার টুলস নির্মাতা Autodesk নতুন কার্যপরিচালনামূলক পরিকল্পনা গ্রহণ করে, যা মুনাফা উল্লেখযোগ্যভাবে বাড়ায়। সাবেক CEO Carol Bartz কোম্পানিটিকে অনিয়মিত প্রকাশ সূচি থেকে সরিয়ে নিয়মিত বার্ষিক সফটওয়্যার প্রকাশে নিয়ে যান। নির্দিষ্ট ও পূর্বানুমানযোগ্য সূচিতে আপগ্রেড প্রকাশ করায় কোম্পানিটি বার্ষিক subscription pricing ব্যবহার করতে পারে, যা ছোট ও মাঝারি প্রতিষ্ঠানের জন্য বেশি সাশ্রয়ী। এই নতুন সূচি Autodesk-এর গ্রাহকদের জনপ্রিয় সফটওয়্যারের সর্বশেষ সংস্করণে রাখতে সাহায্য করেছে এবং সামগ্রিক মুনাফা বৃদ্ধিতে ভূমিকা রেখেছে।6
কার্যকর পরিকল্পনার মূল চাবিকাঠি হলো ভবিষ্যৎ পরিস্থিতি ও ঘটনা আগে থেকে অনুমান করা। তবুও সবচেয়ে ভালো প্রস্তুত সংগঠনকেও কখনো কখনো অপ্রত্যাশিত পরিস্থিতি সামলাতে হয় — যেমন প্রাকৃতিক দুর্যোগ, সন্ত্রাসী কর্মকাণ্ড বা আমূল নতুন প্রযুক্তি। তাই অনেক কোম্পানি আকস্মিক পরিস্থিতি পরিকল্পনা তৈরি করেছে, যা অস্বাভাবিক বা সংকটময় পরিস্থিতির জন্য বিকল্প কর্মপন্থা চিহ্নিত করে। এতে সাধারণত নির্দেশের ধারাবাহিকতা, মানক কার্যপ্রণালী এবং জরুরি অবস্থায় সংগঠনের ব্যবহারযোগ্য যোগাযোগ মাধ্যম নির্ধারিত থাকে।
একটি কার্যকর আকস্মিক পরিস্থিতি পরিকল্পনা একটি কোম্পানির ভাগ্য নির্ধারণ করতে পারে। পুয়ের্তো রিকোতে Marriott Hotels-এর উদাহরণ ধরা যাক। 2017 সালে Hurricane Maria আসার পূর্বাভাস পেয়ে San Juan Marriott-এর কর্মীদের নিয়মিত দায়িত্ব ছেড়ে অন্য কাজে নামতে হয়। তাদের শুধু গ্রাহক নয়, হারিকেনে বিধ্বস্ত দ্বীপে সহায়তা-প্রয়োজনী সবার চাহিদাও পূরণ করতে হয়েছিল। এ ধরনের ঘটনার জন্য আকস্মিক পরিকল্পনা ও প্রশিক্ষণ এই সংকট মোকাবিলার গুরুত্বপূর্ণ অংশ ছিল।7 পরিকল্পনা, প্রশিক্ষণ এবং আকস্মিক পরিকল্পনা কার্যকর থাকায় কোম্পানিটি অতিথি ও সাধারণ মানুষের প্রয়োজন মেটাতে পেরেছিল। এক অতিথি TripAdvisor-এ মন্তব্য করেন, "হারিকেনের চূড়ান্ত তীব্রতার মধ্যেও কর্মীরা কতটা বন্ধুত্বপূর্ণ, সহায়ক ও সাড়া-দানে দ্রুত ছিলেন, তা বিশ্বাস করা কঠিন ছিল। Eydie, Juan, Jock, Ashley এবং নিরাপত্তারক্ষী Luis-কে বিশেষ ধন্যবাদ। তারা আমাদের নিরাপদ রেখেছেন এবং অনুকরণীয় ছিলেন। এখন থেকে সবসময় Marriott-এ থাকব।"8 Hurricane Maria আঘাত হানার এক মাসের মধ্যেই San Juan Marriott-এর কার্যক্রম স্বাভাবিক হয়।9
পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা
Boeing নতুন দিকে যাত্রা শুরু করে
Boeing এবং Airbus বিশ্বের বিমান ব্যবসায় কয়েক দশক ধরে তীব্র প্রতিযোগিতায় লিপ্ত রয়েছে। এই সময়কালের বেশিরভাগ সময় জুড়ে যে বৈশিষ্ট্যটি লক্ষণীয় ছিল তা হলো ক্রমশ বড় বিমান নকশা করার দিকে মনোনিবেশ। ১৯৭০-এর দশকে উন্নয়নের পর থেকে, Boeing তার পথিকৃৎ B747 বহুবার পরিমার্জন করেছে এবং একসময় বিশ্বজুড়ে ১,৩০০-এরও বেশি জাম্বো জেট পরিচালনার গৌরব অর্জন করেছিল। আকাশের বৃহত্তম জেটের কৃতিত্বের দাবিতে এই সরাসরি প্রতিযোগিতার অংশ হিসেবে, Boeing ৫২৫ জন যাত্রী ধারণে সক্ষম একটি সুপার-জাম্বো জেট 747X তৈরির কাজ করছিল। কৌশলের আকস্মিক পরিবর্তন বলে মনে হওয়া সিদ্ধান্তে Boeing বাজারের সুপার-জাম্বো বিভাগটি প্রতিদ্বন্দ্বীর কাছে ছেড়ে দেয় এবং 747X-এর পরিকল্পনা বাতিল করে। আরও বেশি আসনের বিমান তৈরির বদলে Boeing-এর প্রকৌশলীরা অধিক গতিতে কম যাত্রী বহনের জন্য বিমান তৈরি শুরু করেন। এরপর জেট জ্বালানির দাম এতটা বাড়ে যে বিমান সংস্থাগুলোর পক্ষে এই ব্যয় বহন করা কঠিন হয়ে পড়ে। তখন Boeing আবারও কৌশল বদলায় — এবার কম জ্বালানি খরচের জেট তৈরিতে মনোযোগ দেয়। শেষ পর্যন্ত, Boeing-এর কৌশল বিমানের ধারণক্ষমতা থেকে জ্বালানি দক্ষতায় সরে আসে।
নতুন কৌশলের জন্য নতুন পরিকল্পনার প্রয়োজন হয়েছিল। Boeing-এর ব্যবস্থাপকরা Airbus-এর পণ্য সারিতে ফাঁকগুলো চিহ্নিত করেন এবং সেগুলো পূরণের জন্য বিমান তৈরিতে তাৎক্ষণিকভাবে কাজ শুরু করেন। Boeing একটি নতুন 787 "Dreamliner" ঘোষণা করে। হালকা ওজনের যৌগিক উপকরণ এবং পরবর্তী প্রজন্মের ইঞ্জিন নকশার কারণে বিমানটি উন্নত জ্বালানি দক্ষতার দাবি রাখে। 787-তে Airbus A380-এর অর্ধেকেরও কম আসন থাকলেও, Boeing-এর Dreamliner বাজারে সাফল্য পায়। বিমানটির অর্ডার প্রত্যাশার চেয়ে অনেক বেশি আসে। এতে Boeing-কে চাহিদা মেটাতে উৎপাদন পরিকল্পনা বদলাতে হয়। কোম্পানিটি 787 উৎপাদনের গতি বাড়ানোর সিদ্ধান্ত নেয় — প্রতি দুই দিনে একটি নতুন জেট তৈরি করে।
Airbus ততটা সৌভাগ্যবান ছিল না। কোম্পানিটি তার super-jumbo প্রকল্পে এত বেশি সময় ও শক্তি ব্যয় করেছিল যে তার A350 (Boeing-এর 787-এর সঙ্গে প্রতিযোগিতার জন্য নকশা করা বিমান) ক্ষতিগ্রস্ত হয়। 787, A350-এর তুলনায় 15 শতাংশ কম জ্বালানি ব্যবহার করে, Beijing থেকে New York পর্যন্ত nonstop উড়তে পারে, এবং এটি বাণিজ্যিক বিমানের ইতিহাসে দ্রুততম বিক্রিত মডেলগুলোর একটি।
বিমান-শিল্পে আধিপত্যের লড়াই এখনো এই দুই বৈশ্বিক জায়ান্টের মধ্যে পালাবদল হয়ে চলছে। 2017 সালে Paris Air Show-এ commercial jet order-এ Boeing, Airbus-কে ছাড়িয়ে যায় এবং এগিয়ে যেতে থাকে। এক মুখপাত্র midrange বিমানের জন্য hybrid fuselage-এর ইঙ্গিত দিয়েছিলেন, যা কম খরচে আরও দূরে যাত্রী বহন করতে পারে। এটি সফল হলে Boeing Airbus A321-এর কাছে হারানো বাজার অংশীদারিত্ব পুনরুদ্ধার করতে পারবে।
- পরিকল্পনার ক্ষেত্রে Boeing এবং Airbus-এর পদ্ধতিগত পার্থক্য কী বলে মনে হয়?
- আপনি কি মনে করেন Airbus-এর Boeing-এর সাথে মিল রেখে তার কৌশলগত পরিকল্পনা পরিবর্তন করা উচিত, নাকি বর্তমান পরিকল্পনায় অটল থাকা উচিত? ব্যাখ্যা করুন।
সূত্র: Gillian Rich, "Why Boeing's Paris Air Show Orders Are 'Staggering'," http://www.investors.com, June 22, 2017; Jon Ostrower, "Boeing vs. Airbus: A New Winner Emerges at the Paris Air Show," CNN, http://money.cnn.com, June 22, 2017; Gillian Rich, "'Hybrid' Design for New Boeing Midrange Jet Could Hit This Sweet Spot," http://www.investors.com, June 20, 2017; Alex Taylor, III, "Boeing Finally Has a Flight Plan," Fortune, June 13, 2005, pp. 27–28; J. Lynn Lunsford and Rod Stone, "Boeing Net Falls, but Outlook Is Rosy," The Wall Street Journal, July 28, 2005, p. A3; Carol Matlack and Stanley Holmes, "Why Airbus Is Losing Altitude," Business Week, June 20, 2005, p. 20; J. Lynn Lunsford, "UPS to Buy 8 Boeing 747s, Lifting Jet's Prospects," The Wall Street Journal, September 18, 2005, p. A2; "Airbus to Launch A350 Jet in October," Xinhua News Agency, September 14, 2005, online; "Boeing Plans Major Change," Performance Materials, April 30, 2001, p. 5.
ধারণা যাচাই
- পরিকল্পনার উদ্দেশ্য কী এবং এটি কার্যকরভাবে সম্পাদন করতে কী কী প্রয়োজন?
- প্রতিটি ধরনের পরিকল্পনার স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্যগুলো চিহ্নিত করুন।