নেতৃত্বদান, পরিচালনা ও অন্যদের অনুপ্রাণিত করা

6.4 নেতৃত্বদান, পরিচালনা ও অন্যদের অনুপ্রাণিত করা

নেতৃত্বের ধরন কীভাবে প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিকে প্রভাবিত করে?

নেতৃত্ব, ব্যবস্থাপনার তৃতীয় গুরুত্বপূর্ণ কার্যাবলি, হলো সাংগঠনিক লক্ষ্য অর্জনের জন্য অন্যদের পরিচালনা ও অনুপ্রাণিত করার প্রক্রিয়া। একজন নেতা সংগঠনের যেকোনো অবস্থানে থাকতে পারেন। তিনি এমন ব্যক্তি যিনি প্রায়ই অন্যদের নিজেদের ইচ্ছায় কাজ করতে বা অনুসরণ করতে প্রভাবিত করতে পারেন। ব্যবস্থাপকরা সাংগঠনিক কাঠামো অনুযায়ী মনোনীত নেতা, তবে পরিবর্তন আনতে কখনও কখনও তাঁদের নেতিবাচক পরিণাম বা বলপ্রয়োগও ব্যবহার করতে হতে পারে। সাংগঠনিক কাঠামোতে উচ্চস্তরের ব্যবস্থাপকরা কোম্পানির দিকনির্দেশনা ও কৌশল ঠিক করতে নেতৃত্ব দক্ষতা ব্যবহার করেন। এর মধ্যে রয়েছে লক্ষ্য, ভিশন ও মূল্যবোধ ভাগ করে নেওয়া এবং সমর্থন আদায় করা -- যেমন Bezos Amazon-এ করেন। মধ্যস্তর এবং তত্ত্বাবধায়ক ব্যবস্থাপনা প্রতিদিনের কাজে কর্মীদের দিকনির্দেশনা দিতে নেতৃত্ব দক্ষতা কাজে লাগায়। কর্মীরা তখন ব্যবস্থাপনা-নির্ধারিত কাঠামোর মধ্যে পরিকল্পনা বাস্তবায়ন করে। Bezos-এর প্রদর্শিত উচ্চস্তরের নেতৃত্ব Jack Welch যখন General Electric পরিচালনা করেন তখনও দেখা গিয়েছিল, এবং তাঁর পদ্ধতি নিয়ে বহু গবেষণা হয়েছে। তবে লক্ষ্য অর্জন ও প্রতিযোগিতামূলক অবস্থান ধরে রাখতে সংগঠনের সব স্তরেই শক্তিশালী ও কার্যকর নেতৃত্ব প্রয়োজন।

কার্যকর নেতা হতে হলে ব্যবস্থাপকদের অন্যদের আচরণ প্রভাবিত করার ক্ষমতা থাকতে হবে। অন্যদের একটি নির্দিষ্ট উপায়ে আচরণ করতে প্রভাবিত করার এই ক্ষমতাকে বলা হয় ক্ষমতা। গবেষকগণ ক্ষমতার পাঁচটি প্রাথমিক উৎস বা ভিত্তি চিহ্নিত করেছেন:

বৈধ ক্ষমতা, যা একটি সংগঠনে ব্যক্তির পদ থেকে উদ্ভূত হয়
পুরস্কারমূলক ক্ষমতা, যা পুরস্কারের উপর ব্যক্তির নিয়ন্ত্রণ থেকে উদ্ভূত হয়
বলপ্রয়োগমূলক ক্ষমতা, যা নেতিবাচক পরিণামের হুমকি দেওয়ার ব্যক্তির ক্ষমতা থেকে উদ্ভূত হয়
বিশেষজ্ঞ ক্ষমতা, যা এক বা একাধিক ক্ষেত্রে ব্যক্তির ব্যাপক জ্ঞান থেকে উদ্ভূত হয়
প্রাসঙ্গিক ক্ষমতা, যা ব্যক্তির ব্যক্তিগত ক্যারিশমা এবং তিনি যে শ্রদ্ধা ও প্রশংসা জাগিয়ে তোলেন তা থেকে উদ্ভূত হয়

অনেক নেতা লক্ষ্য অর্জনের দিকে মানুষকে প্রভাবিত করতে ক্ষমতার এই সব উৎসের সমন্বয় ব্যবহার করেন। Procter & Gamble-এর CEO থাকাকালে A. G. Lafley তাঁর পদ থেকে বৈধ ক্ষমতা পেতেন। কোম্পানিকে চাঙা করা এবং শেয়ারের মূল্য বাড়ানোর মাধ্যমে তাঁর পুরস্কারমূলক ক্ষমতা তৈরি হয়। লক্ষ্য পূরণ করা ব্যবস্থাপকদের বেতন বৃদ্ধি ও বোনাস দেওয়াও ছিল পুরস্কারমূলক ক্ষমতার আরেক রূপ। Lafley বলপ্রয়োগমূলক ক্ষমতা ব্যবহারেও দ্বিধা করেননি। তিনি হাজার হাজার চাকরি বিলুপ্ত করেন, দুর্বল কর্মসম্পাদনের ব্র্যান্ড বিক্রি করেন এবং দুর্বল পণ্য-সারি বন্ধ করেন। কোম্পানিতে প্রায় 40 বছরের অভিজ্ঞতার কারণে P&G-এর পণ্য, বাজার, উদ্ভাবন এবং গ্রাহক সম্পর্কে তাঁর অনন্য কর্তৃত্ব ছিল। CEO হিসেবে তাঁর নয় বছরে কোম্পানির বিক্রি দ্বিগুণ হয় এবং ব্র্যান্ড তালিকা 10 থেকে 23-এ ওঠে। তিনি Clairol, Wella AG এবং IAMS কেনার নেতৃত্ব দেন, পাশাপাশি Gillette-এর সঙ্গে বহু-বিলিয়ন ডলারের একীভূতকরণও সম্পন্ন করেন। ফলে Lafley-এর রেফারেন্ট ক্ষমতা ছিল উল্লেখযোগ্য। P&G-র ভেতরে যেমন, তেমনি বৃহত্তর ব্যবসায়িক মহলেও Lafley ব্যাপকভাবে সম্মানিত ছিলেন। Lehman Brothers-এর ব্যবস্থাপনা পরিচালক Ann Gillin Lefever বলেছিলেন, "Lafley এমন নেতা, যাকে মানুষ পছন্দ করে। তাঁর নির্দেশনা খুবই সহজ। তিনি এমন কৌশল নির্ধারণ করেন যা সবাই বুঝতে পারে, আর সেটি তিনি যে কৃতিত্ব পান তার চেয়েও কঠিন কাজ।"¹¹

নেতৃত্বের ধরন

নেতৃত্বের পদে থাকা ব্যক্তিরা অন্যদের আচরণ প্রভাবিত করার ক্ষেত্রে সাধারণত একটি নির্দিষ্ট ধারা মেনে চলেন। প্রত্যেকেরই মানুষ ও পরিস্থিতির প্রতি সাড়া দেওয়ার একটি স্বাভাবিক প্রবণতা থাকে। আচরণের এই ধরনকে বলা হয় নেতৃত্বের ধরন। যেমন Table 6.4-এ দেখানো হয়েছে, নেতৃত্বের ধরনকে একটি ধারাবাহিকতায় স্থাপন করা যায়, যেখানে তিনটি স্বতন্ত্র ধরন রয়েছে: স্বৈরতান্ত্রিক, অংশগ্রহণমূলক এবং মুক্ত লাগাম।

স্বৈরতান্ত্রিক নেতা হলেন নির্দেশমূলক নেতা, যাঁরা অধস্তনদের কাছ থেকে খুব কম মতামত গ্রহণ করেন। এই নেতারা নিজেরাই সিদ্ধান্ত নিতে ও সমস্যা সমাধান করতে পছন্দ করেন। অধস্তনদের কাছ থেকে তাঁরা অত্যন্ত সুনির্দিষ্ট ও বিস্তারিত নির্দেশনা অনুযায়ী সমাধান বাস্তবায়নের প্রত্যাশা রাখেন। এই ধরনে তথ্য সাধারণত একমুখী প্রবাহিত হয় — ব্যবস্থাপক থেকে অধস্তনের দিকে। সামরিক বাহিনী, প্রয়োজনের কারণেই, সাধারণত স্বৈরতান্ত্রিক। যখন স্বৈরতান্ত্রিক নেতারা কর্মীদের সাথে ন্যায্যতা ও সম্মানের সাথে আচরণ করেন, তখন তাঁদের জ্ঞানী ও সুদৃঢ় বলে মনে হতে পারে। কিন্তু প্রায়ই স্বৈরশাসকদের সংকীর্ণমনা ও কর্তৃত্বপরায়ণ মনে করা হয়, কারণ তাঁরা ক্ষমতা, তথ্য ও সিদ্ধান্ত গ্রহণ ভাগ করে নিতে রাজি হন না। আজকের সংগঠনগুলোতে প্রবণতা হলো স্বৈরতান্ত্রিক নেতার নির্দেশমূলক ও নিয়ন্ত্রণকারী ধরন থেকে সরে আসা।

একটি ছবিতে Sheryl Sandberg-কে দেখা যাচ্ছে।

Exhibit 6.4 সম্প্রতি বিশ্বের সবচেয়ে ক্ষমতাধর নারীদের Forbes তালিকার শীর্ষের কাছাকাছি ছিলেন Facebook-এর COO Sheryl Sandberg। 2008 সাল থেকে Facebook-এর chief operating officer হিসেবে Sandberg সামাজিক নেটওয়ার্কটির রাজস্ব নাটকীয়ভাবে বাড়াতে সহায়তা করেছেন। নারীর ক্ষমতায়ন সমর্থনে তিনি তাঁর বেস্টসেলার বইয়ের নামে Lean In নামের একটি অলাভজনক উদ্যোগও প্রতিষ্ঠা করেন। Sheryl Sandberg-এর ক্ষমতার প্রধান উৎসগুলো কী? (Credit: JD Lasica/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

এর বদলে, মার্কিন ব্যবসা প্রতিষ্ঠানগুলো ক্রমশ অংশগ্রহণমূলক নেতা খুঁজছে, অর্থাৎ এমন নেতা যারা দলের সদস্যদের সঙ্গে সিদ্ধান্তগ্রহণ ভাগ করে নেন এবং বিষয় ও বিকল্প নিয়ে আলোচনা উৎসাহিত করেন। অংশগ্রহণমূলক নেতারা গণতান্ত্রিক, সম্মতিভিত্তিক এবং পরামর্শমূলক ধরন ব্যবহার করেন। অংশগ্রহণমূলক নেতৃত্বের জন্য পরিচিত একজন CEO হলেন Meg Whitman, যিনি Hewlett Packard-এর সাবেক CEO। Whitman যখন eBay-এ কাজ করতেন, তখন জার্মানি-ভিত্তিক একটি দল নিবন্ধন পৃষ্ঠা, সূত্র এবং ঘণ্টাভিত্তিক উল্টোগণনা ঘড়ি চালু করে একটি প্রচারমূলক "রত্ন খোঁজ" অভিযান শুরু করে। সমস্যা হলো, এই উদ্যোগ eBay-এর প্রতিষ্ঠিত কর্পোরেট প্রকল্প-উন্নয়ন প্রক্রিয়া লঙ্ঘন করেছিল। অভিযান শুরু হলে ১ কোটি অংশগ্রহণকারী লগ-ইন করে স্থানীয় সার্ভার অচল করে দেয়। প্রকল্প বন্ধ করে দেওয়ার বদলে জার্মান কার্যক্রমের দায়িত্বপ্রাপ্ত সহ-সভাপতি কর্পোরেট সদরদপ্তরের চোখের আড়ালে প্রচারটি ঠিক করে চালিয়ে যান। এর ফলে সফল উদ্ভাবন আসে, যেমন Easy Lister সুবিধা এবং ব্যক্তিগত ও ব্যবসায়িক বিক্রেতাদের জন্য আলাদা নিবন্ধন প্রক্রিয়া। সহ-সভাপতি যখন এই অভিজ্ঞতা Meg Whitman-এর সঙ্গে ভাগ করেন, Whitman পুরো প্রতিষ্ঠানে দ্রুত প্রোটোটাইপিংয়ের ধারণা ছড়িয়ে দেন। এই পদ্ধতি "কাজ সম্পন্ন করতে নিয়ম ভাঙে," এবং তিনি পুরো প্রতিষ্ঠানের জন্য এ ধরনের আচরণের আদর্শ তৈরি করেন।¹²

ব্যবস্থাপকদের নেতৃত্বের ধরন

নেতার কর্তৃত্বের পরিমাণ
স্বৈরতান্ত্রিক ধরন	অংশগ্রহণমূলক ধরন (গণতান্ত্রিক, সম্মতিভিত্তিক, পরামর্শমূলক)	মুক্ত লাগাম (Laissez-Faire) ধরন
ব্যবস্থাপক অধিকাংশ সিদ্ধান্ত নিজেই গ্রহণ করেন এবং কর্তৃত্বপূর্ণভাবে আচরণ করেন। ব্যবস্থাপক সাধারণত সিদ্ধান্তের প্রতি অধীনস্থদের মনোভাব সম্পর্কে উদ্বিগ্ন থাকেন না। কার্য সম্পাদনের উপর জোর দেওয়া হয়। এই পদ্ধতি মূলত সামরিক কর্মকর্তারা এবং কিছু উৎপাদন লাইনের তত্ত্বাবধায়করা ব্যবহার করেন।	ব্যবস্থাপক দলের সদস্যদের সাথে সিদ্ধান্ত গ্রহণ ভাগ করে নেন এবং দলগত কাজকে উৎসাহিত করেন। ব্যবস্থাপক বিষয় ও বিকল্পগুলো নিয়ে আলোচনাকে উৎসাহিত করেন। ব্যবস্থাপক অধীনস্থদের ধারণা ও মনোভাব নিয়ে চিন্তিত থাকেন। ব্যবস্থাপক অধীনস্থদের প্রশিক্ষণ দেন এবং প্রচেষ্টা সমন্বয়ে সাহায্য করেন। এই পদ্ধতি অনেক সফল সংগঠনে দেখা যায়।	ব্যবস্থাপক প্রায় সমস্ত কর্তৃত্ব ও নিয়ন্ত্রণ দলের কাছে অর্পণ করেন। দলের সদস্যদের কাছে কার্য উপস্থাপন করা হয় এবং তা সম্পন্ন করার স্বাধীনতা দেওয়া হয়। এই পদ্ধতি অত্যন্ত অনুপ্রাণিত, অভিজ্ঞ ও শিক্ষিত কর্মীদের সাথে ভালো কাজ করে। এই পদ্ধতি হাই-টেক প্রতিষ্ঠান, গবেষণাগার এবং বিশ্ববিদ্যালয়গুলোতে দেখা যায়।
দলের সদস্যদের কর্তৃত্বের পরিমাণ

Table 6.4

নৈতিকতা অনুশীলন

Scott Stephenson: নৈতিকতার দ্বৈততার ভারসাম্য রক্ষা

Bernie Madoff-এর বিনিয়োগকারী প্রতারণা, Wells Fargo-এর বাস্তব গ্রাহকের নামে ভুয়া অ্যাকাউন্ট তৈরির জবাবদিহি, কিংবা Mylan N.V.-এর জীবনরক্ষাকারী EpiPen-এর দামে বড় বৃদ্ধি আরোপ—যে ঘটনাই ধরা হোক, ব্যবসায় নৈতিকতা-সংক্রান্ত সমস্যা যেন কখনোই কমে না। এসব উদাহরণ দেখায়, অনৈতিক সিদ্ধান্ত ব্যবসার বিভিন্ন অংশে ছড়িয়ে থাকে এবং নানা কারণে ঘটে।

Bernie Madoff-এর ক্ষেত্রে, এটি ছিল একজন ব্যক্তির লোভ যিনি পঞ্জি স্কিমের মাধ্যমে হাজার হাজার গ্রাহককে প্রতারিত করেছিলেন। Wells Fargo-এর ক্ষেত্রে, দোষীরা ছিলেন সেই ব্যবস্থাপকরা যারা নতুন অ্যাকাউন্টের কোটা পূরণে কর্মীদের উপর অত্যধিক চাপ প্রয়োগ করেছিলেন। Mylan-এর ক্ষেত্রে, এতে অন্তর্ভুক্ত ছিল স্বল্প সময়ে EpiPen-এর মূল্যের নাটকীয় বৃদ্ধি এবং CEO Heather Bresch ও অন্যান্য নির্বাহীদের পারিশ্রমিক একই সময়কালে ৭০০ শতাংশেরও বেশি বৃদ্ধি পাওয়ার খবর। Mylan-এর মামলাটিকে আরও জটিল করেছিল যে Bresch হলেন West Virginia-র সিনেটর Joseph Manchin-এর কন্যা, এবং Mylan-এ CEO নিযুক্ত হওয়ার আগে Bresch কোম্পানির প্রধান লবিস্ট হিসেবে কাজ করেছিলেন এবং Generic Drug User Fee Amendments ও School Access to Emergency Epinephrine Act প্রণয়নে সহায়তা করেছিলেন।

প্রতিষ্ঠানে নৈতিক আচরণ পরিচালনার দায়িত্ব কোথায় নিহিত? উত্তর হলো প্রতিষ্ঠানের প্রত্যেকেই নৈতিকভাবে আচরণ করতে দায়বদ্ধ। তবে প্রাথমিক দায়িত্ব CEO-এর উপর এবং প্রধান আর্থিক কর্মকর্তার উপরও বর্তায়, যিনি আইন ও বিধিমালা অনুযায়ী আর্থিক সম্মতি তত্ত্বাবধানের দায়িত্বে থাকেন। Verisk Analytics-এর CEO Scott Stephenson জানিয়েছেন কীভাবে তিনি তাঁর "শিথিল-কঠোর" (loose–tight) নেতৃত্বের দ্বৈততা সামলান। তিনি কর্মীদের নৈতিকতা-সংশ্লিষ্ট সংকটে গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত নেওয়ার স্বেচ্ছাধীনতা ও দায়িত্ব দিতেন — এটি শিথিল অংশ। একইসাথে তিনি কর্মীদের সঙ্গে যোগাযোগ রাখতেন এবং আস্থা গড়ে তুলতেন, যাতে তিনি নিশ্চিত থাকতে পারেন যে তারা দায়িত্বশীলভাবে আচরণ করবে এবং সংকটে সঠিক সিদ্ধান্ত নেবে। এটি কঠোর অংশ।

সমালোচনামূলক চিন্তার প্রশ্নসমূহ

আপনি কি মনে করেন যে Verisk Analytics, একটি প্রযুক্তি কোম্পানি যার উদ্ভাবনী অগ্রগতি প্রয়োজন, Stephenson-এর "শিথিল-কঠোর" পদ্ধতি থেকে উপকৃত হয়? যদি Stephenson একজন স্বৈরতান্ত্রিক নেতা হতেন তাহলে কী হতো? আপনার যুক্তি ব্যাখ্যা করুন।
Stephenson কি ধরনের অংশগ্রহণমূলক নেতা (নিচে বর্ণিত) বলে মনে হয়? আপনার পছন্দের ব্যাখ্যা দিন।

সূত্র: Scott Stephenson, "The Duality of Balanced Leadership," Forbes, https://www.forbes.com, November 29, 2017; Matt Egan, "Wells Fargo Uncovers Up to 1.4 Million More Fake Accounts," CNN Money, http://money.cnn.com, August 31, 2017; Jesse Heitz, "The EpiPen Scandal and the Perception of the Washington Establishment," The Hill, http://thehill.com, September 1, 2016; "Decade's Top 10 Ethics Scandals," The Wall Street Journal, https://www.wsj.com, August 9, 2010.

অংশগ্রহণমূলক নেতৃত্বের তিনটি ধরন রয়েছে: গণতান্ত্রিক, সম্মতিভিত্তিক এবং পরামর্শমূলক। গণতান্ত্রিক নেতা দলের সকল সদস্যের কাছ থেকে মতামত সংগ্রহ করেন এবং তারপর ভোটগ্রহণ প্রক্রিয়ার মাধ্যমে দলের সদস্যদের চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত নিতে দেন। এই পদ্ধতি উচ্চ প্রশিক্ষিত পেশাদারদের সাথে ভালোভাবে কাজ করে। একটি চিকিৎসক ক্লিনিকের পরিচালক গণতান্ত্রিক পদ্ধতি ব্যবহার করতে পারেন। সম্মতিভিত্তিক নেতা বিষয়গুলো নিয়ে আলোচনাকে উৎসাহিত করেন এবং তারপর সংশ্লিষ্ট সকল পক্ষকে চূড়ান্ত সিদ্ধান্তে একমত হওয়া আবশ্যক করেন। এটি সাধারণত শ্রম মধ্যস্থতাকারীদের দ্বারা ব্যবহৃত সাধারণ পদ্ধতি। পরামর্শমূলক নেতা সিদ্ধান্ত নেওয়ার আগে অধীনস্থদের সাথে পরামর্শ করেন, তবে চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত গ্রহণের কর্তৃত্ব নিজের কাছে রাখেন। এই কৌশলটি সমাবেশ প্রক্রিয়ার কর্মীদের উৎপাদনশীলতা উল্লেখযোগ্যভাবে বৃদ্ধি করতে ব্যবহৃত হয়েছে।

তৃতীয় নেতৃত্বের ধরন, স্বৈরতান্ত্রিক ধরনের বিপরীত প্রান্তে, হলো মুক্ত লাগাম বা laissez-faire (ফরাসি ভাষায় "ছেড়ে দাও") নেতৃত্ব। যে ব্যবস্থাপকরা এই ধরন ব্যবহার করেন তাঁরা প্রায় সমস্ত কর্তৃত্ব ও নিয়ন্ত্রণ অধীনস্থদের কাছে দিয়ে দেন। কর্মীদের একটি কাজ দেওয়া হয় এবং সেটি সম্পন্ন করার সর্বোত্তম উপায় বের করতে পুরো স্বাধীনতা থাকে। জিজ্ঞাসা না করা পর্যন্ত ব্যবস্থাপক জড়িত হন না। কোম্পানির বিদ্যমান নীতিমালা না ভাঙা পর্যন্ত অধীনস্থদের সীমাহীন স্বাধীনতা থাকে। এই পদ্ধতি কখনো কখনো উচ্চ প্রশিক্ষিত পেশাদারদের সাথেও ব্যবহৃত হয়, যেমন একটি গবেষণাগারে।

প্রথম দেখায় মনে হতে পারে যে অধীনস্থরা মুক্ত লাগাম নেতৃত্ব পছন্দ করবেন, কিন্তু এই পদ্ধতির বেশ কিছু খারাপ দিক আছে। মুক্ত লাগাম নেতৃত্বের সঙ্গে যদি অস্পষ্ট প্রত্যাশা আর ব্যবস্থাপকের প্রতিক্রিয়ার অভাব যুক্ত হয়, তাহলে কর্মীর কাছে অভিজ্ঞতাটি হতাশাজনক হতে পারে। কর্মীরা তখন ব্যবস্থাপককে উদাসীন ও অসম্পৃক্ত ভাবতে পারেন। অথবা মনে করতে পারেন যে তিনি প্রয়োজনীয় কাঠামো, তথ্য ও দিকনির্দেশনা দিতে অনিচ্ছুক বা অক্ষম।

কোনো একটি নেতৃত্বের ধরন সব পরিস্থিতিতে কার্যকর নয়। দক্ষ নেতারা কর্মীদের বিকাশ বোঝেন এবং পরিস্থিতিভিত্তিক নেতৃত্ব প্রয়োগ করেন — অর্থাৎ কাজ সম্পাদনকারীদের পরিপক্বতা ও ক্ষমতার সঙ্গে মানানসই ধরন বেছে নেন। নতুন কর্মীরা কাজের ধরন বুঝে ওঠার আগে কর্তৃত্বমূলক নেতৃত্বে ভালো সাড়া দিতে পারেন। কিন্তু প্রতিষ্ঠিত হওয়ার পর তাঁরা নিজেদের অবমূল্যায়িত মনে করতে পারেন। তখন অংশগ্রহণমূলক বা মুক্ত লাগাম নেতৃত্বে তাঁরা আরও ভালো কাজ করতে পারেন। পরিস্থিতিভিত্তিক নেতৃত্ব কর্মীদের ক্ষমতায়নে সহায়ক — এ বিষয়ে পরবর্তী অংশে আলোচনা করা হয়েছে।

কর্মী ক্ষমতায়ন

অংশগ্রহণমূলক এবং মুক্ত লাগাম নেতারা অধীনস্থদের সাথে সিদ্ধান্ত গ্রহণের কর্তৃত্ব ভাগ করে নিতে ক্ষমতায়ন নামক একটি কৌশল ব্যবহার করেন। ক্ষমতায়ন বলতে বোঝায় কর্মীদের নিজেদের সিদ্ধান্ত নেওয়ার আরও স্বাধীনতা ও বিবেচনার ক্ষমতা দেওয়া। সেই সঙ্গে সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নে প্রয়োজনীয় সম্পদের উপর নিয়ন্ত্রণও দেওয়া হয়। সংগঠনের সব স্তরে সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা ভাগ করে নিলে কর্মীরা প্রতিষ্ঠানের ফলাফলের প্রতি বেশি মালিকানাবোধ ও দায়িত্ববোধ অনুভব করেন।

ব্যবস্থাপনায় কর্মী ক্ষমতায়নের ব্যবহার বাড়ছে। এর কারণ হলো এই উপলব্ধি যে প্রতিষ্ঠানের সব স্তরের মানুষের অনন্য জ্ঞান, দক্ষতা ও সামর্থ্য কোম্পানির জন্য অত্যন্ত মূল্যবান হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, Hurricane Katrina যখন Gulf Coast-এ আঘাত হানে, তখন New Orleans-কে Slidell, Louisiana-এর সঙ্গে যুক্ত করা সেতু থেকে পাঁচ মাইল রেললাইন ছিঁড়ে যায়। এই লাইনগুলো Lake Pontchartrain-এ পড়ে যাওয়ায় Norfolk Southern Railroad পূর্ব ও পশ্চিম উপকূলের মধ্যে পণ্য পরিবহন করতে পারছিল না। তবে ঝড় আঘাতের আগেই কোম্পানির প্রধান প্রকৌশলী Jeff McCracken প্রয়োজনীয় সরঞ্জাম নিয়ে Birmingham-এ যান, তারপর 100 কর্মী নিয়ে Slidell-এ যান। কোম্পানির কয়েক ডজন প্রকৌশলী এবং তিনটি সেতু কোম্পানির সঙ্গে আলোচনা করে McCracken হ্রদ থেকে রেললাইন উদ্ধারের সিদ্ধান্ত নেন, কারণ নতুন লাইন বসাতে অন্তত কয়েক সপ্তাহ লাগত। তিনি 365 প্রকৌশলী, যন্ত্র পরিচালক এবং অন্যান্য কর্মী একত্র করেন। তারা আটটি বিশাল ক্রেন সারিবদ্ধ করে কয়েক ঘণ্টার মধ্যে ডুবে থাকা পাঁচ মাইল রেললাইন এক টুকরায় তুলে আবার সেতুতে বসিয়ে দেয়।¹³ কর্মীদের সিদ্ধান্ত নেওয়ার স্বায়ত্তশাসন এবং প্রয়োজনীয় সম্পদে প্রবেশাধিকার দেওয়ার ফলে Norfolk Southern দেশব্যাপী সেবায় বড় ধরনের বিঘ্ন এড়াতে পারে।

Exhibit 6.5 ব্যবস্থাপনা-চিন্তার প্রভাবশালী ব্যক্তিত্ব Peter Drucker (1909–2005) তিন ডজনেরও বেশি বইয়ের লেখক, যেগুলো প্রায় ততগুলো ভাষায় অনূদিত হয়েছে। অধিকাংশ ব্যবস্থাপনা-গবেষক মন্তব্য করেছেন যে তিনি মানবসম্পর্ক-ভিত্তিক ব্যবস্থাপনা ধারার সঙ্গে দৃঢ়ভাবে যুক্ত থাকলেও—যেমন Douglas McGregor এবং Warren Bennis—Drucker যাঁকে সবচেয়ে বেশি শ্রদ্ধা করতেন তিনি ছিলেন “scientific” management-এর জনক Frederick Winslow Taylor। ব্যবস্থাপনার একটি মাত্র "ধারা" কি প্রধান হয়ে থাকা উচিত, নাকি সব পদ্ধতিই বিবেচনা করা উচিত? (Credit: IsaacMao/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতি

একটি প্রতিষ্ঠানে ব্যবস্থাপকদের নেতৃত্বের ধরন সাধারণত প্রতিষ্ঠানের অন্তর্নিহিত দর্শন বা মূল্যবোধের নির্দেশক। যে মনোভাব, মূল্যবোধ এবং আচরণগত মানদণ্ড একটি প্রতিষ্ঠানকে অন্য প্রতিষ্ঠান থেকে আলাদা করে, তাকে বলা হয় প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতি। প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতি সময়ের সঙ্গে বিকশিত হয়। এটি প্রতিষ্ঠানের সঞ্চিত ইতিহাসের উপর দাঁড়ায়, যার মধ্যে প্রতিষ্ঠাতাদের দৃষ্টিভঙ্গিও আছে। প্রতিষ্ঠানের প্রভাবশালী নেতৃত্ব-ধরনও একে প্রভাবিত করে। একটি কোম্পানির সংস্কৃতির প্রমাণ দেখা যায় তার নায়কচরিত্রে (যেমন Intel-এর প্রয়াত Andy Grove¹⁴), মিথে (কর্মী থেকে কর্মীতে ছড়িয়ে পড়া কোম্পানির গল্প), প্রতীকে (যেমন Nike-এর swoosh), এবং আনুষ্ঠানিক আচার-অনুষ্ঠানে। দলগতভাবে কাজ করা এবং উদ্ভাবনকে উৎসাহিত করার Google-এর সংস্কৃতি অনেক সময় আড়ালে পড়ে যায়, কারণ লোকজন কেবল কর্মী-সুবিধা দেখে মুগ্ধ হয়। কিন্তু দুটোই কোম্পানির প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতির জন্য গুরুত্বপূর্ণ। 2007 সাল থেকে Google Fortune-এর “100 Best Companies to Work For” তালিকার শীর্ষে বা শীর্ষের কাছাকাছি রয়েছে; এই বার্ষিক তালিকা একটি স্বাধীন প্রতিষ্ঠান Great Place to Work® কর্মী জরিপের ফলাফলের ভিত্তিতে তৈরি করে।¹⁵ কোম্পানি প্রথমবার শীর্ষস্থান দখল করার প্রতিক্রিয়ায় এক মুখপাত্র বলেছিলেন, "স্টার্টআপের দিনগুলো থেকে আমরা কখনো ভুলিনি যে সঠিক সংস্কৃতি ও পরিবেশে মহৎ কাজ অনেক বেশি ঘটে।"¹⁶

সংস্কৃতি হয়তো হাতে ছোঁয়া যায় না, কিন্তু কর্মীদের মনোবল ও কোম্পানির সাফল্যে এর প্রভাব অপরিসীম। Google মনোবলকে বিশ্লেষণাত্মকভাবে দেখে। যখন তারা দেখে যে অন্য কর্মী-গোষ্ঠীর তুলনায় মায়েরা বেশি হারে কোম্পানি ছাড়ছেন, তখন তারা parental-leave নীতি উন্নত করে। ফলে কর্মরত মায়েদের কর্মীর স্বাভাবিক হ্রাস 50 শতাংশ কমে যায়। এই বিশ্লেষণধর্মী পদ্ধতির পাশাপাশি রয়েছে সংস্কৃতি-গঠনমূলক কার্যক্রম -- কৃষ্ণাঙ্গ কর্মী ও তাঁদের সহযোগীদের নেতৃত্বে সর্বজনীন সভা, রূপান্তরকামী কর্মীদের জন্য সহায়তা, এবং অচেতন পক্ষপাত বিষয়ক কর্মশালা। এসবই কর্মীদের কাছে Google-কে নিরাপদ ও অন্তর্ভুক্তিমূলক কর্মক্ষেত্র হিসেবে তুলে ধরে।¹⁷ স্পষ্টতই Google-এর নেতারা স্বীকার করেন যে কোম্পানির সামগ্রিক সাফল্যের জন্য সংস্কৃতি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

ধারণা যাচাই

নেতারা কীভাবে অন্যদের আচরণকে প্রভাবিত করেন?
ব্যবস্থাপকরা কীভাবে কর্মীদের ক্ষমতায়ন করতে পারেন?
প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতি কী?