প্রেষণার সমসাময়িক দৃষ্টিভঙ্গি

9.6 প্রেষণার সমসাময়িক দৃষ্টিভঙ্গি

কর্মীর কর্মসম্পাদন উন্নয়নে সহায়ক প্রেষণার সমসাময়িক চারটি তত্ত্ব কোনগুলো?

ব্যবস্থাপনা-বিদ্যার প্রথম দিকের পণ্ডিতেরা এমন একটি ভিত্তি তৈরি করেছিলেন, যার সাহায্যে ব্যবস্থাপকরা তাঁদের কর্মীদের এবং তাঁদের অনুপ্রাণিত করার সর্বোত্তম উপায় আরও ভালোভাবে বুঝতে পেরেছিলেন। পরবর্তীকালে নতুন নতুন তত্ত্ব কর্মী-প্রেষণা সম্পর্কে আমাদের উপলব্ধি আরও গভীর করেছে। এই পরিচ্ছেদে সেগুলোর মধ্যে চারটি আলোচনা করা হয়েছে: প্রত্যাশা তত্ত্ব, সাম্যতা তত্ত্ব, লক্ষ্য নির্ধারণ তত্ত্ব এবং পুনর্বলন তত্ত্ব।

প্রত্যাশা তত্ত্ব

সবচেয়ে বেশি গবেষণা-সমর্থিত ও ব্যাপকভাবে গৃহীত প্রেষণা-তত্ত্বগুলোর অন্যতম হলো প্রত্যাশা তত্ত্ব, যা প্রেষণা ও আচরণের সংযোগের উপর আলোকপাত করে। প্রত্যাশা তত্ত্ব অনুসারে, কোনো ব্যক্তি নির্দিষ্টভাবে কাজ করবেন কি না তা দুটি বিষয়ের উপর নির্ভর করে। প্রথমত, কাজটি একটি নির্দিষ্ট ফলাফল দেবে বলে তাঁর বিশ্বাস কতটা দৃঢ়। দ্বিতীয়ত, সেই ফলাফল তাঁর কাছে কতটা মূল্যবান। একজন কর্মীর প্রেষণার মাত্রা তিনটি গুরুত্বপূর্ণ সম্পর্কের উপর নির্ভর করে, যা Exhibit 9.6-এ দেখানো হয়েছে।

প্রচেষ্টা ও কর্মসম্পাদনের সম্পর্ক — নির্দিষ্ট পরিমাণ প্রচেষ্টা দিলে নির্দিষ্ট মাত্রার কর্মসম্পাদন হবে, এই বিশ্বাস ব্যক্তির মধ্যে কতটা দৃঢ়
কর্মসম্পাদন ও ফলাফলের সম্পর্ক — নির্দিষ্ট মাত্রার কর্মসম্পাদন করলে নির্দিষ্ট ফলাফল পাওয়া যাবে, এই প্রত্যাশা কতটা জোরালো
ফলাফল ও ব্যক্তিগত চাহিদার সম্পর্ক — প্রত্যাশিত ফলাফল নিজের ব্যক্তিগত চাহিদা কতটা পূরণ করবে বলে ব্যক্তি আশা করেন। বিভিন্ন ফলাফলের ভ্যালেন্স অর্থাৎ আকর্ষণমূল্য একেকটির জন্য একেক রকম হয়।

একটি প্রক্রিয়া তীর দ্বারা সংযুক্ত শব্দে দেখানো হয়েছে। চিত্রটি "প্রচেষ্টা" শব্দ দিয়ে শুরু হয়, এবং একটি তীর "কর্মসম্পাদন"-এর দিকে নির্দেশ করে। এখান থেকে একটি তীর "ফলাফল" শব্দের দিকে নির্দেশ করে। এখান থেকে একটি তীর "ব্যক্তিগত চাহিদা" শব্দগুলোর দিকে নির্দেশ করে। "প্রত্যাশা" লেবেলযুক্ত তীরগুলো প্রক্রিয়ার শব্দগুলোর মধ্যকার প্রতিটি তীরের দিকে নির্দেশ করে।

Exhibit 9.6 প্রত্যাশা কীভাবে প্রেষণার দিকে নিয়ে যেতে পারে (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, under CC BY 4.0 license.)

সাম্যতা তত্ত্ব

প্রেষণার আরেকটি সমসাময়িক ব্যাখ্যা হলো সাম্যতা তত্ত্ব, যা সহকর্মীদের তুলনায় নিজেরা কতটা ন্যায্য আচরণ পাচ্ছেন সে বিষয়ে ব্যক্তির ধারণার উপর প্রতিষ্ঠিত। সাম্যতা বলতে এখানে ন্যায়বিচার বা ন্যায্যতাকে বোঝায়, এবং কর্মক্ষেত্রে এটি নির্দেশ করে কর্মীদের সঙ্গে কেমন আচরণ করা হচ্ছে এবং তারা যে পুরস্কার পাচ্ছেন তা কতটা ন্যায্য বলে তারা মনে করেন। উদাহরণস্বরূপ, কল্পনা করুন যে স্নাতকের পর আপনাকে বার্ষিক ৫৫,০০০ ডলার বেতন এবং চমৎকার সুযোগ-সুবিধাসহ একটি চাকরির প্রস্তাব দেওয়া হয়েছে। আপনি নিশ্চয়ই খুব উৎসাহিত হবেন—বিশেষত যদি জানতে পারেন যে পাশের কিউবিকেলের সহকর্মী একই কাজে ৪৫,০০০ ডলার পাচ্ছেন। কিন্তু সেই সহকর্মীই যদি একই কাজে ৫৯,০০০ ডলার পেতেন? আপনার কাছে বিষয়টি অন্যায্য মনে হতো, বিশেষত যদি তাঁর যোগ্যতা ও যোগদানের সময় আপনার সমান হয়। পরিস্থিতি ন্যায্য কি না সে বিচার নির্ভর করে আপনি নিজেকে অন্য কার সাথে তুলনা করছেন তার উপর—এই তুলনীয় ব্যক্তিকে বলা হয় রেফারেন্ট (referent)। কর্মীরা তাঁদের নিজস্ব ফলাফল (যেমন বেতন, সুযোগ-সুবিধা) এবং অবদান (যেমন কাজের সময়, শিক্ষা ও প্রশিক্ষণ) পরিমাপ করেন। তারপর এই ফলাফল-অবদান অনুপাতটি নিম্নলিখিত যেকোনো একটির সাথে মিলিয়ে দেখেন: (১) বর্তমান প্রতিষ্ঠানে নিজের ভিন্ন পদের অতীত অভিজ্ঞতা, (২) অন্য প্রতিষ্ঠানে নিজের অতীত অভিজ্ঞতা, (৩) একই প্রতিষ্ঠানের অন্য কোনো কর্মীর অভিজ্ঞতা, অথবা (৪) প্রতিষ্ঠানের বাইরে কোনো কর্মীর অভিজ্ঞতা।

সাম্যতা তত্ত্ব অনুযায়ী, কর্মীরা যদি অসাম্যের অস্তিত্ব উপলব্ধি করেন, তাহলে তারা নিম্নলিখিত পছন্দগুলোর মধ্য থেকে একটি বেছে নেবেন:

তাদের কর্মঅভ্যাস পরিবর্তন করা (কাজে কম পরিশ্রম করা)
তাদের কর্ম-সুবিধা ও আয় পরিবর্তন করা (বেতন বৃদ্ধির আবেদন করা, নিয়োগকর্তার কাছ থেকে চুরি করা)
নিজের সম্পর্কে তাদের ধারণা বিকৃত করা ("আমি সবসময় ভাবতাম আমি মেধাবী, কিন্তু এখন বুঝতে পারছি আমি আমার সহকর্মীদের চেয়ে অনেক বেশি মেধাবী।")
অন্যদের সম্পর্কে তাদের ধারণা বিকৃত করা ("Joe-এর পদটি আসলে আমার পদের চেয়ে অনেক কম নমনীয়।")
ভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি থেকে পরিস্থিতি বিবেচনা করা ("আমি অন্যান্য বিভাগীয় প্রধানদের মতো আয় করি না, তবে বেশিরভাগ গ্রাফিক শিল্পীর চেয়ে আমার আয় অনেক বেশি।")
পরিস্থিতি থেকে বেরিয়ে যাওয়া (চাকরি ছেড়ে দেওয়া)

সাম্যতা তত্ত্ব কাজে লাগিয়ে ব্যবস্থাপকরা কর্মী-সন্তুষ্টি বাড়াতে পারেন। প্রতিটি কর্মীই ন্যায়সংগত ও সুষম আচরণ চান। এটি জেনে ব্যবস্থাপকরা কর্মীদের ন্যায্যতা সম্পর্কিত ধারণা বোঝার চেষ্টা করতে পারেন এবং অসাম্যের উদ্বেগ কমাতে পদক্ষেপ নিতে পারেন।

একটি ছবিতে Ben and Jerry's আইসক্রিমের পাইন্টের স্তূপ দেখা যাচ্ছে।

Exhibit 9.7 Ben & Jerry's-এর প্রতিষ্ঠাতা Ben Cohen এবং Jerry Greenfield দৃঢ়ভাবে বিশ্বাস করেন যে কোম্পানিগুলো "ভালো কাজ করে ভালো ফল পায়।" এই আদর্শবাদ প্রতিষ্ঠাতাদের একসময় এই বিখ্যাত প্রতিজ্ঞা করতে পরিচালিত করেছিল যে কোনো Ben & Jerry's কর্মকর্তা কখনও সর্বনিম্ন বেতনের কর্মীর মজুরির সাত গুণের বেশি আয় করবেন না। কিন্তু প্রবৃদ্ধির জন্য যখন উচ্চমানের ব্যবস্থাপক আকৃষ্ট করা জরুরি হয়ে পড়ে, তখন কোম্পানিটি নিজেরাই চাপিয়ে দেওয়া এই অনুপাত শেষ পর্যন্ত বাতিল করতে বাধ্য হয়। পারিশ্রমিকের ক্ষেত্রে অনুভূত অসাম্য কর্মীর সন্তুষ্টি ও প্রেষণাকে কীভাবে প্রভাবিত করতে পারে? (Credit: Mike Mozart/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

লক্ষ্য নির্ধারণ তত্ত্ব

লক্ষ্য নির্ধারণ তত্ত্বের মূল ভিত্তি হলো, কোনো লক্ষ্যের দিকে কাজ করার ব্যক্তিগত সংকল্পই প্রেষণার প্রধান উৎস। লক্ষ্য একবার স্থির হয়ে গেলে কর্মী স্পষ্ট বুঝতে পারেন কী অর্জন করতে হবে এবং তার জন্য কতটুকু পরিশ্রম দরকার। তত্ত্বটির তিনটি মূল বক্তব্য রয়েছে। প্রথমত, "তোমার সেরাটা দাও"-এর মতো সাধারণ নির্দেশনার চেয়ে সুনির্দিষ্ট লক্ষ্য ভালো কর্মসম্পাদন আনে। দ্বিতীয়ত, সহজ লক্ষ্যের তুলনায় কঠিন লক্ষ্য আরও উন্নত কর্মসম্পাদনে সহায়ক—তবে শর্ত হলো ব্যক্তিকে সেই লক্ষ্য গ্রহণ করতে হবে। তৃতীয়ত, লক্ষ্য অর্জনের অগ্রগতি সম্পর্কে নিয়মিত প্রতিক্রিয়া পেলে কর্মসম্পাদন আরও ভালো হয়। প্রতিক্রিয়া বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ, কারণ এটি ব্যক্তিকে বাস্তব (প্রকৃত কর্মসম্পাদন) ও আদর্শের (লক্ষ্য-নির্ধারিত কাঙ্ক্ষিত ফলাফল) মধ্যকার ফারাক চিহ্নিত করতে সাহায্য করে। কর্মক্ষেত্রে কর্মী-ক্ষমতায়নের ক্রমবর্ধমান প্রবণতায় আজ আরও বেশি সংখ্যক কর্মী লক্ষ্য নির্ধারণ প্রক্রিয়ায় অংশ নিচ্ছেন।

২০১৭ সালের শীর্ষ ছুটির মৌসুমে ডেলিভারি কার্যক্রমে কর্মীদের সহায়তা করতে UPS, FedEx এবং U.S. Postal Service তাদের লক্ষ্য অর্জনে সহায়তার জন্য অতিরিক্ত ওভারটাইম দেয়। UPS এমনকি কিছু অফিস কর্মীকে পার্সেল সরবরাহে নিয়োগ করে এবং দলগত লক্ষ্য তৈরি করে, যাতে প্রতিষ্ঠানের বিভিন্ন বিভাগের কর্মীদের মধ্যে সহযোগিতা ও ভাগাভাগিভিত্তিক পুরস্কার নিশ্চিত হয়। কৌশলটি কার্যকর হয়েছে বলে মনে হয়; UPS বড়দিনের আগের সপ্তাহে ৯৯.১% সময়মতো ডেলিভারির হার রিপোর্ট করেছে।⁵

পুনর্বলন তত্ত্ব

শক্তিবর্ধন তত্ত্ব বলে, আচরণ তার পরিণতির ফল। মানুষ কোনো কাজ এই জন্য করে যে তারা জানে এর পরে কী ঘটবে। পরিণতির ধরন অনুযায়ী তারা হয় সেই আচরণ চালিয়ে যায়, নয়তো তা থেকে বিরত থাকে। পরিণতি তিন রকমের হতে পারে: ইতিবাচক, নেতিবাচক, অথবা কোনোটিই নয়। সাধারণত আমরা ইতিবাচক পরিণতিকে পুরস্কার মনে করি, তবে পুরস্কার বলতে এমন যেকোনো কিছুকে বোঝায় যা কোনো নির্দিষ্ট আচরণের পুনরাবৃত্তি বাড়ায়। অন্যদিকে, শাস্তি হলো এমন কিছু যা সেই আচরণ কমিয়ে দেয়।

পুনর্বলন তত্ত্ব দিয়ে প্রেষণাদান কিছুটা জটিল হতে পারে, কারণ তত্ত্বটি কার্যনির্ভর। এর প্রতিটি উপাদান গঠন দিয়ে নয়, বরং কাজের ফলাফল দিয়ে সংজ্ঞায়িত। অর্থাৎ একই পরিণতি ভিন্ন ব্যক্তি ও ভিন্ন পরিস্থিতিতে ভিন্নভাবে কাজ করতে পারে। একজনের কাছে যা শাস্তি, আরেকজনের কাছে সেটিই পুরস্কার হতে পারে। তা সত্ত্বেও, ব্যবস্থাপকরা পুনর্বলন তত্ত্ব সফলভাবে কাজে লাগিয়ে কর্মীদের কাঙ্ক্ষিত আচরণে উদ্বুদ্ধ করতে এবং অনাকাঙ্ক্ষিত আচরণ রোধ করতে পারেন। প্রত্যাশিত ফলাফল পেতে ব্যবস্থাপকরা প্রায়ই পুরস্কার ও শাস্তি দুটোই ব্যবহার করেন।

উদাহরণস্বরূপ, খুচরা বিক্রেতাদের দীর্ঘদিন ধরে Black Friday এবং Cyber Monday-র মতো পিক বিক্রয়ের দিনগুলোতে অতিরিক্ত সহায়তার প্রয়োজন হয়। এই চাহিদা পূরণে সহায়তা করতে, Urban Outfitters তাদের নতুন ফুলফিলমেন্ট সেন্টারে সহায়তার জন্য বেতনভোগী কর্মীদের ছয় ঘণ্টার শিফটে কাজ করতে বলে এবং বিষয়টিকে দলগত কার্যক্রম হিসেবে উপস্থাপন করে। কর্মীদের পরিবহন ও বিনামূল্যে মধ্যাহ্নভোজের সুবিধা দেওয়া হয়েছিল এবং আরামদায়ক জুতা পরতে বলা হয়েছিল। যদিও এটি বাধ্যতামূলক ছিল না, তবুও Urban Outfitters-এর একজন মুখপাত্র মন্তব্য করেন: "জুন মাসে আমাদের নতুন ফুলফিলমেন্ট সেন্টার সফলভাবে চালু করার পর, আমরা আমাদের প্রধান কার্যালয়ের বেতনভোগী কর্মীদের অক্টোবরের ব্যস্ত মাসজুড়ে নতুন কেন্দ্রকে সহায়তা করতে স্বেচ্ছাসেবীমূলক শিফটে কাজ করার অনুরোধ জানাই। আশ্চর্যজনকভাবে নয়, আমরা ব্যাপক সাড়া পেয়েছি, যার মধ্যে আমাদের অনেক জ্যেষ্ঠ ব্যবস্থাপনাও ছিলেন।"⁶

বৈশ্বিক সম্প্রসারণ

প্রেষণা সংস্কৃতি-নির্ভর

বর্তমানে প্রচলিত বেশিরভাগ প্রেষণা তত্ত্ব মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে, আমেরিকানদের হাতে এবং আমেরিকানদের কথা মাথায় রেখে তৈরি। যেগুলো আমেরিকায় উদ্ভূত নয়, সেগুলোও আমেরিকান তত্ত্বের দ্বারা গভীরভাবে প্রভাবিত। কিন্তু এসব তত্ত্বের অনেকগুলোই সব সংস্কৃতিতে সমানভাবে প্রযোজ্য নয়। উদাহরণস্বরূপ, Maslow-এর তত্ত্ব প্রায়ই মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের বাইরে কার্যকর হয় না। যে দেশগুলো অনিশ্চয়তা পরিহারে বেশি অগ্রাধিকার দেয় (যেমন Greece এবং Japan), সেগুলোতে আত্মউপলব্ধির চেয়ে নিরাপত্তা কর্মীদের বেশি প্রেষণা যোগায়; যেসব দেশ অনিশ্চয়তা পরিহারে কম গুরুত্ব দেয় (যেমন United States) তাদের তুলনায় এটি বিশেষভাবে প্রযোজ্য। উচ্চ-অনিশ্চয়তা-পরিহারকারী দেশগুলোর কর্মীরা প্রায়ই আরও আকর্ষণীয় বা চ্যালেঞ্জিং চাকরি পাওয়ার চেয়ে চাকরির নিরাপত্তা এবং আজীবন কর্মসংস্থানকে বেশি গুরুত্বপূর্ণ মনে করেন। এছাড়া আমেরিকান ধারার বিপরীতে Denmark, Norway এবং Sweden-এর মতো দেশে সামাজিক চাহিদা প্রায়ই কর্মীদের প্রেষণায় প্রাধান্য পায়। এসব দেশে বস্তুবাদ ও উৎপাদনশীলতার চেয়ে জীবনের গুণগত মানকে বেশি গুরুত্ব দেওয়া হয়।

গবেষকরা যখন মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের বাইরে Herzberg-এর তত্ত্ব পরীক্ষা করেন, তখন তারা ভিন্ন ফলাফল পান। উদাহরণস্বরূপ, New Zealand-এ তত্ত্বাবধান এবং আন্তব্যক্তিক সম্পর্ক শুধু অসন্তুষ্টি হ্রাস করার পরিবর্তে সন্তুষ্টি বৃদ্ধিতেও উল্লেখযোগ্যভাবে অবদান রাখে বলে দেখা গেছে। একইভাবে, গবেষকরা দেখেছেন যে Asia, Canada, Europe, Latin America, Republic of Panama এবং West Indies-এর ব্যক্তিরা তাদের আমেরিকান সমকক্ষদের তুলনায় বেশি হারে নির্দিষ্ট বহির্মুখী উপাদানগুলোকে সন্তুষ্টিজনক বলে উল্লেখ করেন। অন্য কথায়, মার্কিন কর্মীদের যা অনুপ্রাণিত করে, তা অন্য সংস্কৃতির কর্মীদের ক্ষেত্রে একই প্রেষণা নাও জোগাতে পারে। বিভিন্ন সাংস্কৃতিক গোষ্ঠীর মধ্যে কিছু উল্লেখযোগ্য পার্থক্য রয়েছে:

ইংরেজিভাষী দেশগুলো যেমন England এবং United States ব্যক্তিগত অর্জনে উচ্চতর এবং নিরাপত্তার আকাঙ্ক্ষায় নিম্নতর স্থানে রয়েছে।
ফরাসিভাষী দেশ ও অঞ্চলগুলো যেমন France এবং Canada-র Quebec প্রদেশ, যদিও ইংরেজিভাষী দেশগুলোর সাথে সাদৃশ্যপূর্ণ, নিরাপত্তাকে বেশি গুরুত্ব দেয় এবং চ্যালেঞ্জিং কাজকে তুলনামূলকভাবে কম গুরুত্ব দেয়।
Sweden-এর মতো উত্তর ইউরোপীয় দেশগুলোতে পদোন্নতির প্রতি আগ্রহ কম; বরং সেখানে স্বীকৃতি অর্জন ও কাজ সুসম্পন্ন করার উপর বেশি জোর দেওয়া হয়। পাশাপাশি, এসব দেশের কর্মীরা প্রাতিষ্ঠানিক আনুগত্যের চেয়ে ব্যক্তিগত সম্পর্ককে গুরুত্ব দেন এবং চান যে চাকরি তাঁদের ব্যক্তিগত জীবনে হস্তক্ষেপ না করুক।
লাতিন আমেরিকান এবং দক্ষিণ ইউরোপীয় দেশগুলো ব্যক্তিগত অর্জনকে কিছুটা কম গুরুত্বপূর্ণ মনে করে; দক্ষিণ ইউরোপীয়রা চাকরির নিরাপত্তায় সর্বোচ্চ গুরুত্ব দেয়, যেখানে উভয় গোষ্ঠীর দেশই অতিরিক্ত সুবিধাগুলোকে গুরুত্ব দেয়।
Germany-তে নিরাপত্তা ও অতিরিক্ত সুবিধার চাহিদা বেশি এবং পদোন্নতির আকাঙ্ক্ষায়ও দেশটি শীর্ষস্থানীয়।
Japan-এ পদোন্নতির আকাঙ্ক্ষা কম হলেও চ্যালেঞ্জিং কাজের প্রতি আগ্রহ দ্বিতীয় সর্বোচ্চ; অন্যদিকে স্বায়ত্তশাসনের চাহিদা সবচেয়ে কম। জাপানি কর্মীরা ভালো কর্মপরিবেশ ও সৌহার্দ্যপূর্ণ কাজের পরিবেশকে বিশেষ গুরুত্ব দেন।

সমালোচনামূলক চিন্তার প্রশ্নগুলো

আজকের বৈশ্বিক ব্যবসায়িক পরিবেশে, যেখানে বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গির বৈচিত্র্য রয়েছে, সেখানে কি একজন ব্যবস্থাপক সাম্যতা তত্ত্ব সফলভাবে প্রয়োগ করতে পারেন? কেন বা কেন নয়?
এই সাংস্কৃতিক পার্থক্যগুলো সম্পূর্ণ আমেরিকান কর্মীবাহিনী পরিচালনাকারী ব্যবস্থাপকদের উপর কী প্রভাব ফেলে, যদি কোনো প্রভাব থাকে? ব্যাখ্যা করুন।

সূত্র: Adapted from Nancy J. Adler and Allison Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior, 5th ed. (Cengage Learning, 2008), pp. 174–181; "Motivation across Cultures: Same Value-Different Approach," Authentic Journeys, http://blog.authenticjourneys.info, July 10, 2014.

ধারণা যাচাই

প্রত্যাশা তত্ত্বের কেন্দ্রীয় তিনটি সম্পর্ক আলোচনা করুন।
সাম্যতা তত্ত্বের অংশ হিসেবে যে তুলনামূলক প্রক্রিয়া রয়েছে তা ব্যাখ্যা করুন।
লক্ষ্য নির্ধারণ তত্ত্ব প্রেষণা সম্পর্কে আমাদের বোঝাপড়ায় কীভাবে অবদান রাখে?
পুনর্বলন তত্ত্বের মূল উপাদানগুলো কী কী?